三者不为多

名家导读：

市场结构一直是经济学和管理学感兴趣的话题。在微观经济学中，产业组织理念专门研究非竞争性市场(如完全垄断、寡头竞争，垄断竞争等)。而非管理学家并不像经济学家那样关注不同市场结构的运行逻辑以及政策含义，他们多以企业角度分析市场结构演变的趋势和相对成熟的形态，以及在此背景下的企业战略定位。

杰格迪什·谢斯(Jagdish Sheth)和拉金德拉·西奈迪亚(Ragendra Sisodia)是美国两所大学的管理学、营销学教授，同时也是许多著名企业的顾问。他们总结出美国许多行业都存在的结构特征——“3法则”：即行业若无过度政府干预的情况下，自然竞争的力量将使几乎所有的成熟市场结构趋同，会出现3个最大的“通才型”企业；与之相补充，市场上还会存在一些面向细分市场的“专家”型企业。

为什么竞争最终使行业出现了巨头——不是更少，也不是更多?两位作者给出的理由是：首先是“效率”之手的力量，它推动了一波又一波的行业整合；其次是竞争秩序的内在要求，企业过多会引发过度竞争，而企业过少则有可能出现联盟或相互破坏，“三足鼎立”是一种相对稳定的状态；最后是顾客的决策特点：同一个市场中，他们通常只在3个企业(品牌)中进行速择。

读者朋友或许会问：中国的相关行业有没有“3法则”现象?在非政府管制的领域里，符合“3法则”的行业并不多见。国内大多数行业参与竞争者甚众，行业演变和整合尚未达到“3法则”的境界。令人疑惑的是：有些行业(如冰箱、宜调等)已产生了几个“通才型”企业，但是缺少“专家型”企业。是细分市场不存在?还是企业没有发现或没有能力应对?或者是企业决策者不愿意或不屑于做出“专家型”的定位?读者朋友们可通过思考得出结论。

过去曾经统治过全球的美国消费电子行业今天已经不存在了(一些特殊品制造商除外)。在收音机行业的鼎盛时期，三巨头是通用电气、西屋电子(Westinghouse)和爱默生(Emerson)。随着电视成为这个行业的主力军，RCA和Zenith占据了内圈，把西屋电子和埃莫森公司逼到了边线。当电子技术从真空管发展到固态零部件时，这种变化使得通用民气、RCA和Zenith——每家企业都对真空管技术投入了巨资——措手不及。制造业的领导地位逐渐被历史负担相对较轻的日本公司所取代。

想一想RCA的案例。多年来RCA的业务重点是老式Victrola留声机中所使用的喇叭状音箱，而且一直听命于Victrola公司。1929年，RCA购买了Victor Talking Machine公司。一起被收购过来的Radio Corporation of America公司著名的商标图案既象征着的的忠诚，又象征着唱片公司忠实地复制声音的经营理念。RCA公司曾经是美国消费电子市场中的一个强大的公司，当它试图开发一种新的录像磁盘(Videodisk)技术的时候，RCA极力保持低调。RCA曾经希望这项创新技术能战胜录像带技术，但是在20世纪80年代早期，RCA的损失超过了5亿美元，因为它不能说服其他制造商采用录像磁盘标准。

竞争完全改变了20世纪70年代和80年代的消费电子市场。仅在1994年一年中，美国在该项产品上的贸易赤宁就达到了96亿美元，这一年中赤字上升了44％，令人惊骇。RCA公司最终在1986年和通用电气合并厂。正像最近广告片中所播放的那样，RCA的长大了，并且有了它自己的一个孩子。然而这两条狗又敬又怕地坐在一个巨型的电视屏幕的前面，这个电视具有相同的品牌名称，但却具有截然不同的公司形象，现在RCA已在1998年被汤姆森多媒体公司(Thomson Multimedia，S．A)收购了，当时通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇决定彻底撤出消费电子市场。他把RCA卖给了汤姆森，由此让这家法国政府所有的公司批有了美国市场23％的份额，由于难以匹敌该行业真正的发动机——松下，索尼和飞利浦，汤姆森面临着黯淡的前景和危险的财务状况，现在正在壕沟的边缘徘徊，尽管它最近和希捷技术公司(Seagate)合资进行消费屯子产品数字存储器的开发。

过去曾强大无比的公司的沉浮是永不停息的思考主题。传统的经济学家的理论是大多数行业都可以被划分为两个群体，要么是少数几个凭借规模、财富、规模经济以及范围经济而统治市场的公司；要么是大量的小型公司，它们每一个公司都是独树一帜的专家型企业，谋取和展现出垄断的特征。当只有少数几家公司在竞争的时候，我们就把该市场称为“寡头垄断市场”(Oligopolistic，从希腊语中的Oligos而来，指的是少数的儿个)。在此市场结构的另一端是“独家垄断市场”(monopolistic)，此中的一个公司几乎完全控制了它所占据的细分市场，或者遥遥领先于竞争对手，以至于它们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。

“3法则”对这种二公法提出了异议。通过观察我们所得出的结论是在消费电子、汽车、制药和其他一些行业中，寡头垄断竞争和独家垄断同时并存，而且这两者之间通常是互补。也就是说，最有效的市场结构是其中的少数几个公司控制大部分市场份额，而专家型企业——事实上，小型的亚独家垄断企业(submonopolies)——经营通才型企业没有顾及到的细分市场。

在本章中我们研究这种理论的前十部分——即那些自然演化的行业，这些行业最终偏爱于出现少数几个大公司(通常是3个)统治市场，它们就足寡头垄断者(第3章将仔细研究这个理论的第二部分，更仔细地审视占据小型细分市场的专家型企业)。在理想的最有效率的市场结构中，垄断者中包含3个最主要的竞争者。为什么“3”是最佳数字?这是一个我们要仔细考虑的问题，即使当我们审视那些“3法则”不透用的情况时也是如此。当然，各种类型和各种规模的公司要成功地成为寡头垄断者，取决于许多和竞争成本相关的因素。任何一个排在各行业前列的企业都很可能轻易地丧失统治地位并落入壕沟中。在那里它变成了其竞争对手的主要目标。这种困境曾多次降临到一些最著名的美国汽车制造商的头上。

为什么是3个

一个拥有3个主要企业的市场结构比拥有一个或两个企业更稳定、更有竞争力。为什么只有3个最主要的企业?这个司题的答案是竞争市场的独特特征之一。

要么相互破坏，要不沆瀣一气

一方面，当市场中只有两个企业时，其结果是要么是相互破坏，要么是沆瀣一气，最终损害消费者的利益。这两种情形的出现都会形成事实上的垄断。另一方面，在大多数市场中如果存在3个企业，那么其中两个企业联合起来可以强大到足以阻止第三方可能会产生的掠夺企图。正是这个威胁防止了进攻的发生，因为可能会成为“受害者”的企业总是会寻求第三方的帮助来平衡双方的力量对比。

美国的农业设备市场为我们提供了一个有趣的案

例。在这个行业中有3个提供全线产品的通才型企业——约翰·迪乐(John Deem)、CNHGlobal和阿高(AGCO)——LT力拔头筹，占据了行业前三名的位置。居第二位的CNH Global公司源自1999年11月15日纽荷兰公司(New Holland N．V．)和凯斯公司(Case Corporation)的合并。在合并之前，凯斯和纽荷兰在农业设备市场中的份额分别位居第二和第三。凯斯正在寻求在不损害产品质量的前提下削减运营成本的途径，而且像迪尔一样，(Ford NewHolland)在1991年5月合并后成立了纽荷兰公司。它生产全线的农业设备产品。它希望在向全球扩张的同时保持其对产品创新的重视。凯斯和纽荷兰的合并创造了一个强健的、位居第二的通才型企业，它向约翰·迪尔发起了挑战，或者说这至少是这两者合并后所成立的公司的长期战略的一部分。在公司的规模、产品线和品牌忠诚度方面，其他业务职能整合到一起，同时保留了这两家公司所拥有的知名度很高的品牌。事实上，第二名和第三名公司的合并把AGGO提升为新的第三名，尽管它在一连串的收购之后负债累累。

与美国农业设备市场的深化形成鲜明对比的是，两大最主要的拍卖行多年来相互勾结串通的行为最近被揭露出来，它们是总部设在伦敦的克里斯蒂拍卖行(Christie，s International Plc)和总部位于纽约的索斯比拍卖行(Sotheby，s International Plc)。这表明市场只有两个大企业是十分危险的。2000年，这两大公司一共控制了世界市场的90％，它们承认曾经在1994年和1995年串通一气设定拍卖手续费，共享顾客名单并且压低员工工资。克里斯蒂和索斯比都同意向那些共同起诉这两家公司的原告赔付2．56亿美元作为了结。

如果市场上有3家主要的企业，那么市场上出现掠夺性竞争的可能性就会更小，而且互相串通或者破坏的可能性也会更低。第三家企业可能会拒绝合谋，或许与受害者合作来牵制另外两家合谋的公司，或许娴熟地利用一个强大的公司去对付另外一个公司。同样，在两个超级大国发生冷战期间，事实上存在一个在许多方面都是最强大的第三方的政治集团。所谓的不结盟国家非常熟练地利用一方打压另一方，通常情况下都对它们自己有利。

寻求最高效率

我们的分析表明，基于“3法则”的行业结构把竞争强度、市场总体效率、行业的盈利能力和顾客满意最佳地结合在了一起。

著名的“市场战略的利润影响”(PIM$)研究的结论是：市场份额和投资回报紧密相连。在那些拥有很大市场份额的公司中，规模经济更明显、“经验曲线”现象更突出，市场力量更强大、管理水平更高。但是市场份额的重要程度也随行业的不同而异：在那引起分散的行业和不经常购买的产品中，市场份额的重要性更大。这些结论得到了48个独立进行研究的分析结论的证实，这些研究综合了总数为276个市场份额和盈利能力之间的关系。在这份分析报告中研究人员发现，在一般情况下，市场份额对业务盈利能力的影响是积极的，而且，有证据表明，更低的成本而不是更高的价格是拥有高市场份额的企业具有更高盈利能力的主要原因。这个结论应当会降低这个论调的可靠性：高市场份额会自动产生更强的市场力量和价格欺诈。最后，规模经济性和经营地域经济性使得那些拥有高市场份额的公司获益匪浅。它们可以更加高效地运用营销(例如沟通)和非营销资源(采购、物流等)。

也就是说，竞争市场中大公司的市场份额在不超过40％左右的时候，它们做得最好。当超过这个界线时，它们就会开始丧失盈利能力、遇到管理当局带来的麻烦并且经历没有新增长的痛苦。获取更多的市场和顾客的代价可能更加昂贵，而且在通常情况下，这么做所产生的收入会更少。拥有高市场份额的公司还发现，顾客间补贴的成本也随之增加了。也就是说，总有一些盈利的顾客和不盈利的顾客混在一起，而且在许多情况下，一个公司只是简单地选择容忍那些不盈利的(或者微利的)顾客。

有一些大公司走向了另一个极端，它们操纵公众对它们的增长潜力的感觉，并且转移管理当局的视线。想一想几年前AT&T的案例。在1984年被迫分拆之前，在其长话和本地电话运营市场中，AT&T是最重要的企业。鉴于其拥有超过100万的员工和超过1000亿美元的资产，它是当时美国最大的企业。的确，它是一个垄断者，当管理当局确认这一点时，它迫使该公司把区域电话公司剥离出来。

在一份年报中，该公司声称其年收人为700亿美元，拥有美国长途电话市场65％的市场份额。当我们读到那份年报的时候，我对它向其股东所作的声明很有兴趣：即当时全球信息行业的年收入估计为2万亿美元，AT&T的“份额”非常小——只有微不足道的3．5％。该公司于是得出结论：尽管它在规模和市场份额上都占有绝对优势，但是它也不过是大池塘里的一条小鱼而已。按照这种逻辑，它还有很大的成长空间。因此，投资人应当把该公司视为一支成K股，而不仅仅是另一支公共事业股。这个信息隐含的一层意思是，继续把AT&T当作其市场中占统治地位的企业进行管理的做法是愚蠢的和不恰当的。

当然，外出所料，AT&T的竞争者们对此有不同的观点。该公司自己的经理们或许在确定它们的业务领域时比“全球信息行业”要窄，正如年报中所说的那样。一方面，这个定义包括从电视节目到杂志和半导体——所以这些业务可能都不会成为AT&T未来的业务范围。另一方面，那些继续把AT&T的业务领域看成是主要由美国长途电话市场构成的经理们显然将对他们在AT&T的业务及其相关市场方面的近视观点负责。在1996年的电信法案通过之后，一个更加宽泛的定义——换句话说，把“池塘”的范围定得更大了——变得合乎逻辑而且是必不可少的，它把本地电话、无线通讯和电视图象传递也包括在内。

平衡点

具有“3法则”的市场同时还有以下特征合理的顾客选择、适度的竞争强度和很高的市场效率。所以它看起来是许多行业中的一个平衡点也就不足为怪了。从社会的角度来看，人们通常假定当竞争的激烈程度下降时，受害最大的是顾客，但是高度集中的市场并不一定与顾客的利益不相容。事实上，分散的市场通常会使顾客花更多的钱，没有一个公司能够取得规模效益，并且．所有公司都花费许多资源相互斗争，而不是把这些资源用在服务顾客上。“3法则”仍然把30％的市场份额留给了专家型企业，而进入壁垒仅仅是由企业设置的，而不是法律法规规定的。人们可以从那些最近实现了盈利而又提高了顾客和员工满意度的行业中看到这种结构的优点。例如，美国的航空服务行业，在多年的巨额亏损之后，它于20世纪90年代晚期极大地提高了其盈利能力。它正在向“3法则”的方向快速前进。我们

预计当世界范围内的大众化商品行业向“3法则”的结构发展时，它们最终将开始以更好的财务业绩回报股东，例如铝、铜行业。

为什么不是多于33个

因为创造权力平衡只需要3个企业，所以当市场向更高效的方向发展时，第4个企业就更成了可有可无的东 行业集中朝着有利于三个最主要的企 业形成统治地位的方向发展西。然而更重要的是，我们认为“3法则”和这样的理论紧密相连——般来说，顾客在购买之前，最多考虑3个选择。这些选项就构成了所谓的消费者的“唤醒组”(evoked set)或者叫“考虑组”(consideration set)，实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。与此类似，在行业市场和商业市场中，顾客通常至多考虑3个供应商。以销量为导向的竞争者，例如排名第一。第二和第三位的企业，必须特别关注这个消费者或者顾客首先考虑的“内圈”。简而言之，提供全线产品的通才型企业所提供的品牌必须处于前三名。因为交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争而获得最大价值的最有效率的数量是3。

在某些行业中(几乎总是处于美国之外)，4的规律看起来正在发挥作用。在欧洲，竞争水平的升高不仅仅由于过去欧洲的市场不连贯的本质，而且还因为在基础设施行业(例如铁路、航空和电信)中长期存在的国家主义思潮。大多数行业都支持来自德国、法国和英国的大企业。此外，第四个成功的企业可能会来自意大利、西班牙，瑞士或者斯堪的纳维亚半岛。例如欧洲的四大航空公司是英国航空公司、法国航空公司，汉莎航空公司(Lufthansa)和荷兰皇家航空公司(KLM Royal DutchAirlines)。最重要的电话公司是英国电信公司(BritishTelecom)、德意志电信公司(Deutsche Telecom)，法国电信公司(France Telem)和意大利电信公司(Telecomltalia)。然而在短期内，这四大公司有可能会失去其中之一。当欧洲经济朝着一体化方向发展并且跨国合并壁垒消失的时候，我们预计将会看到“3法则”更充分地发挥作用。“3法则”在各国国内表现得非常清楚，就像我们早些时候所引证的事例所说明的那样(参见附录C)。

这种发展模式在别处也看到了，但是其原因却不同。例如日本，现在有四大股票经济商‘日兴证券(Nikko Securities)、大和(Daiwa)、野村(Nomura)和幽一证券(Yamaichi)’、四大便利连锁店‘7-Eleven的6400家店，罗森连锁店(Lawson)的5700家店，全家便利店(Family Mart)的3400家店以及山崎阳光购物(Sunshop Yamazaki)的2700家店。在汽车公司中，有儿家“二流的大公司(minor majors)”曾经决定把它们的业务范围集中在更窄的范出内‘例如，铃木公司(1suzu)集巾于运动车辆上，富十(Subaru)集中在四轮驱动的交通工具上’。在剩下的5家汽车制造商中——丰田、尼桑，本田、三菱和当自达(Mazda)——马自达单靠具自身显然是不可能取得成功的。福特公司已经拥有了该公司33％的股权，而且我们预测这个比例不久将提高到100％。在这个市场中有一个反常现象，尽管三菱汽车的巾场份额非常低，但是它生产全线汽车产品。然而，作为巨人的三菱帝国中的一员，该公司的汽车事业部受到其他多元化事业部的资助。而且它也为其他汽仁制造商生产汽车。如果它不和另外一家汽车生产商合并的话，那么该公司将不得不撤退到一个范围更窄的巾场巾去，要么为其他品牌生产汽车，要么把注意力集巾在数量有限的成功产品上，例如其广受欢迎的运动型汽车。2000年，戴姆勒—克莱斯勒公司同意收购该公司相当大数量的股票，这标志着汽车行业中企业的数量开始减少，现在大家都非常熟悉这次转折了。

当某一个企业掉队或者其中的两家企业合并成新的第一或者第二的时候，排名第四位的企业最终将会变成第三。例如，到1996年，有四家主要的计算机磁盘驱动器生产商。1996年初，希捷公司和康诺公司(Conner Peripherais)合并，变成了销量第一的计算机磁盘驱动器生产商，领先于昆腾公司(Quantum)，这家公司自1993以来一直保持着第一。新的第三名是西部数据公司(WestcrnDigital)。这个市场中快速的技术变化、巨大的利润(本文节选自《3法则》，杰格迪升·谢斯和拉金德拉·西余迪亚著，夏雨峰译，机械工业出版社2004年1月第l版)压力和相对缺乏专业化的机会导致一些脆弱的企业退出了这个行业，例如惠普公司。其他举步维艰的公司把自己卖给了更加多元化的电子公司。例如现代电子公司(Hyundai Electronics)接管了以前排名第五的迈扣公司(Maxtor)，而新加坡科技公司(Singapore Technologies)收购了Micropolis公司。

在燃气轮机行业，直到最近，四家主要的企业还是通用电气公司、西屋电力公司、西门子和ABB。该行业竞争非常激烈，毛利润比剃须刀片还薄，价格正在下滑，而且尽管这四家企业不断地削减生产规模，但是还有相当大的冗余生产能力(据估计有25％～40％)。欧洲和北美这些核心市场十分疲软，但是新兴市场中的价格战却十分激烈。鉴于这种情况，四巨头中有一家企业可能将不得不退出这个市场。事实上，西门子公司最近购买了西屋公司的燃气轮机业务部。西屋公司通过㈩售其在工业领域所持有的股份，它把自己重新确定为媒体公司。

在酒类行业中，四家人型的酒类制造商是联合酿酒集团(Guinness’s United Distillers)、大都会国际酿酒集团(Grand Metropolitan’sIDV)、多梅克联合(Allied Domecq)和西格拉姆(Seagram)。这个行业现在正在快速全球化。例如全球化已经导致苏格兰威士忌行业稳定地合并，在那里，吉尼斯公司通过联合迪斯提乐公司控制了苏格兰麦芽威士忌生产能力的26．5％。西格拉姆以其所拥有的14．7％市场份额位居第二，多梅克联合位居第三，拥有11％的市场份额。随着持续的全球化，将不再会为第四家企业留下空间，其中之一将撤回到专家型企业的地位上，或者和另外一家企业合并。

责编／郑　彦

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