化肥“小字辈”的管理真经

在小氮肥企业中，辛集化工辛化化肥(以下简称辛化化肥)是个数不着的“小字辈”。以年产3000吨合成氨起家，员1340人，固定资产净值1300万元，年产合成氨4.5万吨……就是这家一度停产放长假、濒临倒闭，被定性为“土地加废铁”的小氮肥企业，自2000年起，愣是坚定地走出了一条逆境生存、持续发展之路。2000年，辛化化肥销售收入1969万，2004年达到5000万，2006年突破1亿元；2000年，辛化化肥亏损409万，2001年扭亏为盈，2006～2010年年均利润2000万元以上。更难能可贵的是，他的吨氨总能耗始终保持行业领先水平，2011年月均吨氨总能耗为1232公斤标煤，比全国同行业平均水平低5％以上，并提前100天完成全年1200万元的利润指标……辛化化肥立足自身，始终抓住“三个过程”，大力提升“三种能力”，紧紧围绕“成本”这一关键因素，唱出一场场好戏。

量化考核精益求精

辛化化肥把全厂各岗位工艺指标量化，形成具体的考核指标，深入开展“向优化操作要效益”活动，持续不断的实行小改小革，优化操作，降低消耗，把工艺指标研究到极点，小的指标能不能小到零，大的指标如何大到极限。2010年12月再次修订完成的《企业生产经营管理工作考核重点》，共分为7大项，57个具体考核要点，内容涉及劳动纪律管理、安全生产管理、责任管理考核、优化操作管理考核、质量管理考核、重点消耗指标考核以及经营管理考核。又比如，全厂在对每台设备、仪器仪表都实行分人包机责任考核的基础上，还对设备定时巡检维护。为确保效果，他们在设备附近设置巡检表盘模型，员工不按时巡检拨盘，按违纪处理；每个岗位设立一块记事板，员工离岗是巡检、打饭、打水，一目了然，并记录起始时间，超过15分钟一律视为违纪。

辛化化肥把全年任务目标细化分解到各部门，将安全、环保、产量、质量、消耗指标与去年同期指标相比对，并与40％奖金挂钩；同时各单位将任务层层分解，制定考核标准，使每位员工都有指标，有压力、有任务，有工作标准。辛化化肥制定《安全节能降耗优化操作量化考核管理办法》，要求技术科人员每日深入一线，对涉及安全、节能的关键指标进行督查，督查结果当日上墙公示；对单班完成产量，以小时产量计算考核，影响生产，按分钟计量处罚；消耗指标，按岗位单班次考核；工艺操作指标，以单人优化操作每天完成情况，按月累计；辛化化肥每月将三个班次的产量、消耗和当班调度的名字上墙公布，与月份奖金挂钩，使每班次既有压力，又有赶超的动力。当班产量、消耗未完成规定指标时，当班调度都会主动与当班职工，分析原因，查找差距，制定对策；当班生产出现了问题，那更是上下联动、争分夺秒，迅速分析原因、排除故障。2011年8月5日下午2点，某操作工日常巡检时，发现1号机2段冷排管有泄漏，上报车间主任后，立即召开有公司领导参加的现场会，从安全、技术不同角度研究检修方案，进行危害辨识，制定控制措施，办理作业票证，3点左右进入检修程序，到夜里十二点，安全、高效的完成了此次特殊条件下的检修任务。

在辛化化肥有两个地方，无论对于干部还是职工，都是既“爱”又“恨”，痛并快乐着，这就是“曝光台”和“光荣榜”。上“光荣榜”的个人及班组成员喜笑颜开、披红挂彩不说，肯定还有一定的奖励等你拿；而一旦上了“曝光台”，不仅灰头土脸，面子上过不去，而且意味着你还要破财甚至“大出血”。

2011年7月，视频检查领导小组对当月各岗位各班次34名分析145个分析项目进行了检查。填写假数据的责任人免发一个月奖金、罚款600元、调离工作岗位；当班岗位正班长罚款300元、两个副班长各罚200元；车间主任罚款200元；免发当班调度当月安全抵押金，另罚款100元，并发动全体员工进行讨论。

2011年10月份，一网络操作工辛腾飞精心操作，在解决一网络系统阻力增大的生产隐患中，给公司领导和技术人员分析解决问题提供了可靠的数据信息，缩短了排除故障的时间，减少了烟煤消耗，得奖励300元，2011年1～10月份，辛化化肥共执行各类优化操作奖励8320元。

除周末班子会外，辛化化肥每天上午9:30准时召开生产调度会，由值班调度报告消耗、产量、台时影响、台时产量高低、消耗指标执行的情况，使调度会成为判定生产责任的法庭，每个单位都可以申诉理由，最终确定责任人及奖惩。为严肃劳动纪律，杜绝员工“三违”现象发生，他们发现一次违纪下班前交罚款50元，一个月内不再累犯返还30元，月内再发生继续交505并且不再返还。

既抱西瓜、又捡芝麻

成本产生于产品价值链的全过程，动因复杂，涉及因素繁多。辛化化肥为了突出自己的成本优势，抓大不放小——既抱西瓜、又捡芝麻。

1.加速技术创新与技术改造

辛化化肥变换岗位从过去的“全中变”、“中串低”发展到今天的“中低低”工艺，大幅降低了系统的反应热能，同比吨氨节约蒸汽消耗200Kg，年节约成本120万元；2004年，企业投资99万元兴建了一套一网络余热回收装置，充分回收了造气吹风气和合成弛放气当中的有效气体能源，一年半即收回投资，一年可节约烟煤消耗4300吨，为实现烟煤零消耗尊定了坚实的基础；2005年，新上一套处理气量20000Nm³／h的脱碳装置，与碳化装置并联使用，从而实现了产品结构随市场变化可调控；2007年，在原有弛放气送一网络燃烧的基础上，新上一套大连专利技术氢回收装置，使弛放气中90％的H²又回至生产系统，年可增创效益234万元；2010年投资用汽轮机替代250KW电机带动造气鼓风机，月节电费5.9万元，全年创效益65万元，当年即收回投资……

2.做细煤炭采购与管理工作

煤的成本在合成氨的成本中所占比重高达六成，做好煤炭采购和管理工作至关重要。2003年11月，某进煤户把大块矸石粉碎后掺入煤中被查获。为加大进煤质量监管，解决车间与供应处煤炭质量是非扯皮，辛化化肥改革了煤炭进货制度，由原来的经理及供应处处长总负责，改为主管生产的副经理、供应处正副处长及供气车间正副主任组成验煤小组总负责，车车检验，共同验收签字，经理通过其它手段进行二次监督。起初，验煤组按固定比例数扣水分、面煤和矸石；从2005年起，取消含石、含面的允许比例数，将煤价适当上提，不再允许含石含面，发现全部扣除；每辆煤车都人工随机取样，电子磅计量分捡矸石，用喷灯烤去水分再重新称量。以此数据为依据进行扣矸石、扣水、扣面，以化验室分析固定碳数据确定每车采购价格。2011年9月份起，为进一步加强人炉煤的质量管理，他们对送煤客商实行风险抵押金制度，每客商5万元，实行假一罚十，力求进一步根治掺水、掺矸石现象。2011年1～10月份，辛化化肥扣石252吨，扣面347吨，

扣水214吨，火运煤扣除亏吨44吨，合计857吨，按1260元每吨计算，累计节约费用108万元。实践证明，入炉煤水分每增加1％，吨氨消耗上升5Kg，月增白煤消耗21吨，白白损失2.7万元；入炉煤粉每增加0.3％，吨氨增耗17Kg，月增耗自煤71.4吨，损失9万元。为此，2011年4月，他们搭建干煤棚，有效地降低了入炉煤的水分和风化现象。为最大限度维护客商利益，他们就在优质服务上想办法、做文章，如卸煤后即行付款；卸煤不准划破装煤塑编袋，并折叠整齐；送煤车辆辖区内被查扣，及时妥善解决；客商对进厂煤检验提出疑议，及时复验等等。

除此之外，他们还对合成氨成本影响较大的白煤、烟煤、电、维修费、油五个单项指标进行细化，分解至0班组，实行小指标考核，并与职工交纳的风险抵押金挂钩，让各个岗位、每名职工都有指标、有任务，感到压力，形成动力，并成为节能减排的生力军。2010年，辛化化肥提出“烟煤零消耗”的目标，同年7月起10吨蒸汽锅炉停运至今。仅烟煤消耗一项，吨碳铵成本就下降了20多元，每年直接经济效益100万元以上。2011年四季度以来，产品售价回落，煤价上涨，利润空间缩小。为此，辛化化肥提出“实现冬季烟煤零消耗”的崭新目标。为此，他们上下齐动员，深入研究每一个改造细节，进行风险辩识，确定改造方案，通过充分挖掘低位热能取暖等技改措施，历经一个月的运行，初步实现预期目标，月节约烟煤200吨，创效益16万元以上。

3.全员都算“经济账”

员工是企业的主人翁，生产岗位是企业节能降耗、创造效益的主战场。每个操作工的举手投足间，都直接影响、或大或小的左右着消耗和效益。为此，辛化化肥从培养和固化全员的节约意识入手，通过看板管理等手段，倡导、督促并最终形成全员都算“经济账”的良好氛围。

一进入生产区，会看到一块块醒目的提示牌：“这些指标决定了企业的消耗和生产成本，你想到做到了吗?”、“用电峰平谷区位电价构成示意图”、“一吨水交费成本构成示意图”等等；2009年12月，彻底实现污水零排放后，辛化化肥又出台制度，对所有一次水洗手池的水管加节水设施，控制水流流速，岗位备齐脸盆，要求洗手的脏水必须泼洒室外净化地面；对室外水池配备二次水水管，除饮用水外，一律使用二次水，每个水池旁设有“珍惜资源点滴水、节水减排作贡献”的标识牌，还在上面表明了岗位节水第一责任人；原来造气炉焦渣有少量未烧透的煤，供气车间组织女工从焦渣中捡残碳回收利用，每月节约1.5万元；搞闭路水工程需要大量喷头，外购成品每组550元，砍价后500元一组，若外单位加工每组320元，机修车间干脆自己制作，并且逐段比价，买料用多少钱，加工费用多少钱，焊好用多少钱，核算下来成本只有120元，仅此一项就节约4.9万元；供应处精打细算，租车送设备到石家庄需租金750元，而使用山西送煤车返程配货只花了300元；职工餐厅喷绘风景画外加装饰框要120块钱一平方，他们选择带装饰框效果的喷绘，仅30块钱一平方，几乎以假乱真；小汽车外出办事，乘车人要在过桥费、加油费的票据背后签名证实；就是铲车加油，司机们也尽可能拉油桶就铲车，绝不开铲车跑空车到油库加油……

据不完全统计，自2000年至今，在合成氯重大技改扩能过程中，辛化化肥自己制作设备设施多达310件套，加上积极购进旧设备，已累计节约资金400万元以上。难怪辛化化肥人不无自豪的说：“对很多设备设施，我们都手熟能详，充满了感情，在我们心中，它们都有一个共同的铭牌一——辛化化肥制造!”

研究市场，抢占商机

商场如战场，有时候商机一瞬即逝，这时候最需要的就是销售方敏锐的市场感知度以及由此所做出的正确抉择。

2006年元月14日(腊月十五)下午，经理赵小锁在楼道碰到出纳用皮包提不少的现金去银行存款，考虑现在是销售淡季，这么多现金从何而来，这意味着什么，对销售有何影响，如何应对?尽管当天产品销售报表还没送到，他还是进行了认真询问。原来当天好几家中间商赶在春节前囤积化肥待售，预交碳铵款。当即他们迅速召开班子会研究决定，因对市场变化感知迟钝，年三十与初一虽一天之差，标志着新的一年春季用肥即将开始，未能第一时间积极应对，给企业造成了一定的经济损失，销售处长免一个月奖金，两个副科长免半月奖金；当日起碳铵价格开始上调。

还有一个是2010年的事儿。一天，甲醇销售形势不错，产品供不应求，一个客户急等着用，催问明天能否取货。销售处的同志只得实事求是地说，你甭来了，来了也没货，两个人翻来覆去在电话里打起了嘴价。这时公司经理赵小锁经过，问清缘由后这样告诉该同志，销售人员要耳聪目明，善于通过各种渠道捕捉市场信息。比较合理的做法应该是这样的：第一，要心里盘算一下，他为什么着急；第二，试探他一下，就说当前甲醇供应紧张，昨天刚有客户跟我们签订了涨价合同，然后看一下他的反应，他同意涨价，说明我们的价格订低了，马上调上去，10块、5块不行，2块、1块行不行；如果行不通，也得弄清人家为什么着急，如果真是等米下锅，我们必须想办法解决，为客户提供最及时的服务，是对我们销售人员最起码的要求。

企业到一定阶段，从生产上再挖潜就会变得很困难，而销售人员的一举一动都可能为企业创造利润。辛化化肥根据周围厂家或经销商的信息，每天核定出厂价格，有时一天变两次，力争实现效益最大化。他们规定当天的货票必须在规定时间内提走，过期按现行价格执行，多退少补。有个客户2010年11月份定了31吨碳铵，每吨价格650元，2月底过来提货，价钱涨了，最后按市场价补齐差价。原来碳铵袋子在码垛及装车过程中，破损率极高，2010年一年坏了一千多个袋子，只得降价处理。为降低破损率，他们规定装卸工在装卸过程中，出现破损每条扣罚2元，如果是库管员在进库过程中未发现，则处罚库管员。2011年1～10月份，碳铵装车9万余吨，合计180余万袋化肥出库，无破损无差错，受到公司表彰和奖励。进入冬天销售淡季时，每袋要多装半斤左右防止减重；春秋销售旺季，产品周转快，自然减重几率减小，他们就积极组织生产车间，把重量控制在标准范围内；2011年以来，在现金流量充足，确保正常经营的情况下，他们有计划收取部分银行承兑汇票，为此吨氨结算可提高100元以上。

科技领先，管理依托

自2000年以来，辛化化肥先后投入1000多万元，采用了小氮肥设计技术中心站等单位的先进技术和专利技术，结合自我创新，先后实施了造气吹风气回收、合成放空气、弛放气回收等10多项环保节能项目，使生产过程中的废水、废气得到了有效的治理和最大限度的利用，2009年12月整个生产系统彻底实现了污水零排放；2010年，他们与北京中农瑞利源高科技发展有限公司合作开发生产多肽碳铵，年创效益700万元以上；2008年，他们开始推行安全标准化管理，2010年通过三级达标验收，当年喜获辛集市工业企业四项第一：安全标准化验收全市第一家、应急预案编制备案全市第一家、职业危害申报备案全市第一家、危化品登记全市第一家；2010年5月，他们安装在线监控系统，成立“安全监控指挥中心”，对企业重大危险源、20个重要岗位、14个关键工艺参数、15个有毒有害气体报警、实行全天候监控；2010年，辛化化肥开始导入精益六西格玛管理，并实施和推进持续改进理念，2011年已完成2名绿带人员、100名黄带人员的培养，在实际工作中发挥的作用越来越明显。其中，绿带项目“降低造气炉灰渣残炭量”，年创效益37.1万元，绿带项目《将碳酸氢铵脱碳抽吸气CO²浓度同比提0.5％》，年收益31.5万元；多年以来，辛化化肥深入开展“五小”活动和提合理化建议活动，2010年由其一名员工提议，用富余的低浓度氨水加一部分气氨制成无硫氨水外售，年增收100万元以上；2011年1～10月份，辛化化肥采纳执行有价值的合理化建议56项，兑现奖励11000元，为企业直接创收200万元以上。

企业发展是一个不断前进的过程，也是一个不断克服困难、解决问题的过程。进入2011年12月份，辛化化肥生产用电平均每度上涨0.0429元，月增加用电成本24万元。辛化化肥发动全厂职工集思广益，千方百计降低电耗：非三班连续性用电设备避开尖、峰段运行，合成氨系统减负荷、设备检维修避开平、谷段；合理调整汽轮机阀门开启度，由20％提高至30％左右，保证转速在送风时2990转／分，达到鼓风机不带电，月节电14.4万元；岗位照明用电全部采用节能灯，月节电3000kw；配电室、电容屏放电指示灯，改“正常亮灯”为“停电亮灯”，月节电600KW……

有人这样形容小氮肥企业过日子，始终就像踩着鸡蛋跳舞。但辛化化肥立足自身，埋头苦干，在精益生产、持续改进中推进成本控制领先战略，不仅成为小氮肥行业中从容不迫的舞者，而且也再次印证了这样一个准则——尺有所短，寸有所长；没有不赚钱的行业，只有做不好的企业。

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