2021年企业管理概论企业管理

第二章 企业管理

本章学习内容：1.管理概念、性质及职能；

2.管理基础原理；

3.西方管理思想及管理理论发展；

4.企业管理概念、任务和发展趋势。

一、管理概述

1．管理概念

管理是指管理者或管理机构，在一定范围内，经过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有资源（包含人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效利用，以实现组织预定目标过程。

这个概念含义： 管理主体——管理者；

管理客体——组织内多种资源；

管理职能——计划、组织、控制、领导；

管理目标——实现组织目标；

管理本质——协调。

2．企业管理者

（1）管理者概念。管理者是管理主体，负责对人力、财力、物力和信息情报进行计划、组织、指挥、控制。管理者必需对组织负责，而不仅仅是权力。管理者经过协调其它人活动来完成工作。她们做出决议、分配资源、指导她人活动从而实现工作目标。

（2）管理者分类。根据组织层次，管理者通常分为： = 1 \* GB3 ①基层管理者。关键职责是直接指挥和监督现场作业人员，确保完成上级下达各项计划和指令。她们关键关心是具体任务完成。

　= 2 \* GB3 ②中层管理者。承上启下。关键职责是正确领会高层指示精神，发明性地结合本部门工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。重视是日常管理事务。

　= 3 \* GB3 ③高层管理者。对组织负全责，关键侧重于沟通组织和外部联络和决定组织大政方针。重视良好 环境发明和重大决议正确性。

（3）管理者角色

= 1 \* GB3 ①人际角色。人际角色直接产生自管理者正式权力基础，管理者在处理和组织组员和其它利益相关者关系时，她们就在 饰演人际角色。人际角色又包含代表人角色、领导者角色和联络者角色。

代表人角色。作为所在 单位领导，管理者必需行使部分含有礼仪性质职责。如管理者有时出现在小区集会上，参与社会活动，或宴请关键 用户等，在这么做时候，管理者行使着代表人角色。

领导者角色。因为管理者对所在单位成败负关键 责任，她们必需在工作小组内饰演领导者角色。对这种角色而言，管理者和 职员一起工作并经过职员 努力来确保 组织目标实现。

联络者角色。管理者不管是在和组织内个人和工作小组一起工作时，还是在和外部利益相关者建立良好关系时，全部起着联络者作用。管理者必需对关键组织问题有敏锐 洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

= 2 \* GB3 ②信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作人员含有足够 信息，从而能够顺利完成 工作。由管理责任性质决定，管理者既是所在单位 信息传输中心，也是组织内其它工作小组信息传输渠道。整个组织人依靠于管理结构和管理者以获取或传输必需信息，方便完成工作。管理者必需饰演信息 角色，具体又包含 监督者、传输者、讲话人三种角色。

监督者角色。管理者连续关注组织内外环境改变以获取对组织有用信息。管理者经过接触下属来搜集信息，而且从个人关系网中获取对方主动提供信息。依据这种信息，管理者能够识别组织潜在机会和威胁。

传输者角色。管理者把她们作为信息监督者所获取大量信息分配出去。

讲话人角色。管理者必需把信息传输给单位或组织以外个人。

= 3 \* GB3 ③决议者角色。在决议角色中，管理者处理信息并得出结论。假如信息不用于组织 决议，这种信息就失去其应有价值。决议角色具体又包含 企业家、干扰对付者、 资源分配者、谈判者四种角色。

企业家角色。管理者亲密关注组织内外环境改变和事态发展，方便发觉机会，并对所发觉机会进行 投资以利用这种机会。

干扰对付者角色。是指管理者必需善于处理冲突或处理问题，如平息用户怒气，同不合作 供给商进行谈判，或对职员之间争端进行 调解等。

资源分配者角色。管理者决定 组织资源用于哪些项目。组织资源包含财力、设备、人力、时间等。

谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者谈判 对象包含职员、供给商、用户和其它工作小组。

（4）管理者技能

不管什么类型组织中管理者，也不管她处于哪一 管理层次，全部管理者全部需要有一定管理技能。综合来说，管理者需要含有素质或管理技能关键有：

= 1 \* GB3 ①技术技能。技术技能是指对某一特殊 活动——尤其是包含方法、过程、程序或技术—— 了解和熟练。它包含专门知识、在专业范围内 分析能力和灵活地利用该专业工具和技巧能力。

= 2 \* GB3 ②概念技能。概念技能是指“把观念设想出来并加以处理和将关系抽象化精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化能力。含有概念技能管理者能够正确把握工作单位之间、个人和工作单位之间和个人之间相互关系，能够深刻认识组织中任何行动后果和正确行使管理者多种职能。

= 3 \* GB3 ③人际技能。人际技能也叫人际关系技能，是指成功和她人打交道并和她人沟通能力，就是处理人和人之间关系能力。作为一名管理者，必需含有良好人际技能，含有对下属领导能力和处理不一样工作团体之间关系能力，才能树立组织良好团体精神。

以上这些技能对于不一样管理层次管理者相对关键性是不一样。技术技能关键性依据管理者所处组织层次从低到高逐步下降，而概念技能则相反。对 基层管理者来说，含有技术技能是最为关键；对于 中层管理者来说，对技术技能要求下降，而对概念技能要求上升；对于高层管理者而言，概念技能变得很关键，而对技术技能要求相对来说则很低。人际技能对全部层次管理者来说全部是很关键。当然，这种管理技能和组织层次联络并不是绝正确， 组织规模等部分原因对此也会产生一定 影响。

3．管理性质

管理含有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性同社会化大生产和生产力相联络，表现为对协作劳动进行指挥，实施着合理组织生产力通常职能。这是由共同劳动社会化性质产生，是组织协作劳动必需条件和社会化大生产普遍要求，是一切社会化大生产所共有。

企业管理又含有同生产关系和社会制度相联络社会属性，实施着维护和巩固生产关系特殊职能。这是由共同劳动所采取社会结合方法性质产生，是维护社会关系和实现社会生产目标手段，在不一样社会经济制度中，管理社会属性显然存在本质区分。

学习企业管理二重性原理意义在于：

（1）依据企业管理二重性原理，为了立即提升中国企业管理水平，提升企业经济效益，加紧国民经济发展，必需大胆吸收和借鉴世界各国包含资本主义发达国家一切反应该代社会化生产和市场经济通常规律优异经营方法和管理方法。

（2）向管理要效益，必需根据社会化大生产和市场经济客观要求，遵照现代企业生产力运动规律和价值规律。

总而言之，企业管理二重性原理告诉我们，只有充足重视现代社会化生产和市场经济所要求科学管理，充足重视发挥生产资料公有制优越性，充足重视我们民族自己优良传统，把学习、继承和创新结合起来，才能真正建立起含有中国特色社会主义企业管理科学体系。

4．管理职能

依据管理二重性原理，企业管理职能包含通常职能和特殊职能。

通常职能由协作劳动产生，属于合理组织生产力管理职能；特殊职能是由这一劳动过程社会性质（即生产资料全部关系）产生、属于维护生产关系职能。通常职能和特殊职能是企业管理两个相互结合、不可分割基础职能。

理论界对企业管理具体职能说法不一，有三职能、五职能、七职能等。尽管如此，大家对管理职能划分仍然有共同之处。本书将管理职能划分为计划、组织、领导、控制四个方面。

（1）计划

计划用以确定企业目标和实现目标路径、方法、资源配置等管理工作。计划职能是协作劳动必需条件。在协作劳动中，必需有统一目标，必需对各项活动、多种资源利用和每个人工作进行统一安排，才能相互配合，最终达成预期目标。

管理计划职能就是要选择组织整体目标和各部门目标，决定实现这种目标行动方案，从而为管理活动提供基础依据。

计划职能内容及其程序：

A.对企业内外部现实状况及未来改变趋势，进行分析和估计。

B.依据上述市场需要、企业内部条件分析和本身利益，制订中长久和近期目标。

C.确定多种可行性方案，进行决议。

D.编制综累计划和各项专业计划，方便落实决议方案。

E.检验计划实施情况，对发觉问题采取方法给予处理。

（2）组织

组织有两种不一样意义：其一，组织是一个实体（名词），指以人为中心多种资源集合体；其二，组织是一个行为（动词），是为了实现其经营目标，把组成企业生产经营活动基础原因、生产经营关键步骤，以有秩序、有效率方法组合起来工作。

组织作为一项关键管理职能是指：在组织目标已经确定情况下，将实现组织所必需进行各项业务加以分类组合，并依据管理跨度原理，划分出不一样管理层次和部门，将监督各类活动所必需职权授予各层次、各部门管理人员，和要求这些层次和部门间相互配合关系过程。

组织职能内容通常包含：

A.为了完成企业任务，设置管理职能，并将其分解为各项具体管理业务和工作。

B.确定管理层次、部门、岗位及责、权，搞好企业横向、纵向分工。

C.确定上下左右管理部门协调方法和控制手段，提升整体功效。

D.配置和训练管理人员。

E.制订规章制度。

（3）领导

领导是一个影响并感召大家去追求一些目标行为和过程。领导职能是由企业各级领导人员行使一个职能。它是指企业各级领导人为了落实实施企业计划，在自己职权范围内，经过下达指示、命令和任务，使职员在统一目标下，各负其责，相互配合，完成各项任务。所以，领导职能内容是激励、指导、引导、促进和激励。领导职能对下级来说，含有统一性、明确性、权威性、强制性、说服性和示范性。

（4）控制

为了确保企业管理系统按预定目标和计划进行，控制职能必需自始至终贯穿于整个企业经营管理过程中。

控制职能是指管理者接收企业内外相关信息，按既定目标和标准对企业生产经营活动进行监督、检验，发觉偏差，采取纠正方法，使工作按原定计划进行，或合适地调整计划，以达成预期目标管理活动。为了推行这一职责，要制订控制标准，评定工作实际结果，并立即处理实施工作中偏离计划问题。

假如按业务范围划分，在生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制和资金控制等。

通常控制时机分为三种：预先控制、过程控制、事后控制。

生产制造过程 投 入 产 出

生产制造过程

过程控制预先控制事后控制

过程控制

预先控制

事后控制

控制过程通常分为：确定控制标准——衡量工作成效——纠正偏差，三大阶段。

二、管理基础原理

掌握管理四个基础原理——系统原理、人本原理、责任原理、效益原理。

（一）系统原理

1、系统概念

系统是指由若干相互联络、相互作用部分组成，在一定环境中含有特定功效有机总体。在自然界和人类社会中，一切事物全部是以系统形式存在。

2、系统原理关键点

（1）整体性原理：是指系统要素之间相互关系及要素和系统之间关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。

（2）动态性原理：系统作为一个运动着有机体，其稳定状态是相正确，运动状态则是绝正确。系统不仅作为一个功效实体而存在，而且作为一个运动而存在。

（3）开放性原理：任何有机系统全部是耗散结构系统，系统和外界不停交流物质、能量和信息，才能维持其生命，所以，对外开放是系统生命。

（4）环境适应性原理：

（5）综合性原理：综合性就是把系统各部分各方面和多种原因联络起来，考察其中共同性和规律性。系统综合性原理含义是指系统目标多样性和综合性。

（二）人本原理

人本原理关键包含下述关键见解：职员是企业主体；职员参与是有效管理关键；使人性得到最充足发展是现代管理关键；服务于人是管理根本目标。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理基础内容和特点。

（三）责任原理

1、明确每个人职责

2、职位设计和权限委授要合理。管理基础标准是一定人对所管一定工作完全负责。要做到完全负责基础取决于三个原因：1）权限；2）利益； 3）能力。

（四）效益原理

1、效益概念

效果：是指由投入经过转换而产出有用结果，其中有是有效益，有是无效益。

效率：是指单位时间内所取得效果数量，反应了劳动时间利用情况，和效益有一定联络。

效益：是有效产出和其投入之间一个百分比关系，能够从社会和经济两个角度来考察。

效益评价

（1）领导评价：有一定权威性和全局性，其结果对组织影响较大，但可能不够细致和具体；

（2）群众评价：通常比较公正和客观，但可能花费较多时间和费用才能取得评价结果；

（3）教授评价：通常比较细致，技术性强，但可能只重视直接效益而忽略间接效益；

（4）市场评价：越是成熟规范市场，其评价结果就越是客观公正；反之，其评价结果就越是不客观，甚至含有很强欺骗性。

3、效益追求

（1）在实际工作中，管理效益直接形态是经过经济效益而得到表现。

（2）影响管理效益原因很多，其中主体管理思想正确是否占有相当关键地位。

（3）追求局部效益必需和追求全局效益协调一致。

（4）管理应追求长久稳定高效益。

（5）确立管理活动效益观。

三、西方管理思想及管理理论发展

（一）西方早期管理思想演变

1、亚当·斯密劳动分工论和经济人见解（亚当·斯密《国富论》（英国））

认为：劳动是人民财富源泉，各国人民每十二个月消费一切生活用具源泉是本国人民每十二个月劳动。经济现象是基于利己主义目标大家活动所产生。亚当·斯密在分析“劳动生产力”原因时，尤其强调了“分工”作用。

（1）分工能够使劳动者专门从事一个单纯操作，从而提升熟练程度，促进技能；

（2）分工能够降低劳动者工作转换，节省由一个工作转到另一个工作所损失时间；

（3）分工能够使劳动简化，使劳动者注意力集中在一定特点对象上，有利于发觉比较简便工作方法，促进工具改良和机器发明。

2、小瓦特和博尔顿科学管理制度

（1）在生产管理和销售方面，依据生产步骤要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实施零部件生产标准化，研究市场动态，进行估计；

（2）在会计成本管理方面，建立起具体统计和优异监督制度；

（3）在人事管理方面，制订工人和管理人员培训和发展计划；

（4）实施工作研究，并按工作研究结果确定工资支付措施；

（5）实施由职员选举委员会来管理医疗福利费等福利制度。

3、马萨诸塞车祸和全部权和管理权分离

1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人伤亡。在这个事件推进下，铁路企业进行了管理改革，实施了全部权和管理权分离，这是历史上第一次在企业管理中实施全部权和管理权分离。这种分离对管理产生关键意义：

（1）独立管理职能和专业管理人员正式得到认可。管理不仅是一个活动，还是一个职业；

（2）伴随全部权和管理权分离，横向管理分工开始出现。这不仅提升了管理效率，也为企业组织形式深入发展奠定了基础；

（3）含有管理才能雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论产生发明了条件，为管理学创建和发展准备了前提。

4、罗伯特·欧文（英国空想主义家）人事管理思想

她曾在其经营一家大纺织厂中作过试验。试验关键包含改善工作条件、缩短工作日、提升工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验目标是探索对工人和工厂全部者双方全部有利方法和制度。欧文开创了在企业中重视人地位和作用先河，有些人所以称她为“人事管理之父”。

5、查尔斯·巴贝奇作业研究和酬劳制度

（1）对工作方法研究。她认为，一个体质较弱人假如所使用铲在形状、重量、大小等方面全部比较适宜，那么她一定能胜过体质较强人。所以，要提升工作效率，必需仔细研究工作方法。

（2）对酬劳制度研究。她主张根据对生产率贡献大小来确定工人酬劳。工人收入应由三部分组成：A、根据工作性质所确定固定工资；B、根据对生产率所作出贡献分得利润；C、为促进生产率提出提议而应得奖金。

6、尤尔工厂秩序和法典

安德鲁·尤尔是英国化学家和经济学家。她在1835年出版《工厂哲学》一书中，主张建立工厂手工业秩序和工厂必需纪律和法典。只有有效实施纪律法典，才能使工人抛弃无规则劳动习惯，使她们和整个自动体系一直如一规律性活动协调一致。尤尔是第一个明确提出在工厂要建立规章制度人。

7、亨利·汤收益分享制度

她在1889年发表《收益分享》一文中，提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来不公平。收益分享是按某一部门业绩来支付该部门职员酬劳，这么能够避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时，实施利润分享制度使前者受损这一不合理现象。她提出具体措施是：A、每个职员享受一个“确保工资”，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本；B、该部门超出定额时，由该部门职员和管理阶层各得二分之一；C、定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。

8、哈尔西奖金方案

1891年，哈尔西在《劳动酬劳奖金方案》论文中指出，当初普遍使用三种酬劳制度存在着弊端：

A、计时制(日工资制)对职员主动性发挥无激励作用；

B、计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度提升时候，雇主就会压低工资率，从而扼杀工人提升产量主动性；

C、收益分享制：对工人酬劳区分了部门之间收入，却没有区分同一部门内工效高工人和工效低工人之间收入。

所以，哈尔西提出了自己奖金方案，该方案是按每个工人来设计：

A、给每个工人天天“确保工资”；

B、以该工人过去业绩为基准，超额者发给约为正常工资率1/3奖金。

哈尔西认为这种工资制度有很多优点：

A、不管工人业绩怎样，均可取得一定数额计日工资；

B、工人奖金为超出部分1/3，雇主可取得2/3，所以不会总想削减工资率；

C、以工人过去业绩为基准，意在激励工人比过去进步。

（二）西方管理理论发展

伴随社会发展和科学技术进步，大家对早期管理思想加以提炼和概括，找出其中带有规律性东西，并将其作为假设，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理普遍原理东西。这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。这些理论被应用于管理活动，指导管理活动，同时对理论进行实践检验。这就是管理理论形成过程。

管理活动是管理思想根基，管理思想来自管理活动中经验。

管理思想是管理理论基础，管理理论是管理思想提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高管理思想，但并非全部管理思想全部是管理理论。

管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动检验。

管理理论最早出现在西方，按出现前后次序，西方管理理论能够划分为以下分支：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全方面质量管理理论。

一、古典管理理论

形成于19世纪末和20世纪初美欧。它关键分为科学管理理论和组织管理理论。

（一）科学管理理论

科学管理理论着重研究怎样提升单个工人生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇和亨利·L·甘特等。

= 1 \* ROMAN I、泰罗贡献

泰罗被称为“科学管理之父”。代表著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）等。

1、泰罗创建科学管理理论关键见解是：

(1）科学管理根本目标是寻求最高工作效率。

(2）达成最高工作效率关键手段，是用科学管理方法替换旧经验管理。

(3）实施科学管理关键问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个根本变革。（她要求工人树立对工作、同伙、雇主负责观念；也要求管理人员——领工、监工、企业主、董事会改变对同事、工人和对一切问题态度，增强责任观念。）

2、科学管理实质

“双方（企业管理当局和工人）全部必需不再把盈利分割作为头等关键事，而一齐把注意力转向盈余扩大。”

“双方全部必需认识到，至关关键是，在全部同企业中所做工作相关一切事务中，用科学正确调查和知识来替换原有个人判定和意见（不管是工人或老板）。”

3、泰罗科学管理理论基础内容:

（1）工作定额。时间和动作研究。方法是把工人操作分解为基础动作，再对尽可能多工人测定完成这些基础动作所需要时间。（搬运生铁块试验）

（2）标准化。要使工人掌握标准化操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。

（3）能力和工作相适应。要依据人能力把她们分配到对应工作岗位上，激励她们努力工作，并进行培训，教会她们科学工作方法，使她们成为一流工人。

（4）差异计件工资制。A经过时间和动作研究来制订有科学依据工作定额；B实施差异计件工资制来激励工人完成或超额完成工作定额；C依据工人实际工作表现而不是依据工作类别来支付工资。

（5）计划职能和实施职能相分离。为了采取科学工作方法，泰罗主张由专门计划部门负担计划职能，由全部工人和部分工长负担实施职能。计划部门工作包含：A进行时间和动作研究；B制订科学工作定额和标准化工作方法，选择标准化工具；C确定计划，公布指令和命令；D对照标准，对实际实施情况进行控制。

4、对泰罗制评价

（1）它冲破了百多年沿袭下来传统落后经验管理措施，将科学引进了管理领域，而且创建了一套具体科学管理方法来替换单凭个人经验进行作业和管理旧方法。

（2）因为采取了科学管理方法和科学操作程序，使生产效率提升了二三倍，推进了生产发展，适应了资本主义经济在这个时期发展需要。这是管理理论上进步，也为管理实践开创了新局面。

（3）因为管理职能于实施职能分离，企业中开始有部分人专门从事管理工作。这就使管理理论创建和发展有了实践基础。

（4）泰罗把工人看成使会说话机器，只能根据管理人员决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大程度压榨。把人看作使纯粹“经济人”。

缺点：泰罗制是适应历史发展需要而产生，同时也受到历史条件和个人经历限制，它科学管理所包含问题比较小，管理内容比较窄，企业财务、销售、人事等方面活动全部没有包含。

= 2 \* ROMAN II、吉尔布雷斯夫妇动作研究——《动作研究》（1911年）

（1）经过拍摄相片来统计工人操作动作；

（2）分析哪些动作是合理、应该保留，哪些工作是多出、能够省掉，哪些动作需要加紧速度，哪些动作应该改变次序；

（3）制订标准操作程序。

= 3 \* ROMAN III、甘特——代表作：《工业领导》（1916年）和《工作组织》（1919年）

甘特关键贡献有：

（1）甘特图。这是一个用线条表示计划图，这种图现在常被用来编制进度计划。

（2）提出了“计件奖励工资制”。对于超额完成定额工人，除了支付日工资，超额部分还以计件方法发给她奖金；对于完不成定额工人，只支付日工资。

（二）组织管理理论

组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。

1、法约尔贡献

（1）出身背景和经历

（2）代表著作：《工业管理和通常管理》（1916年）

她管理理论虽以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业外，还可应用于政府、教会、慈善机构和军事组织等。所以，法约尔被公认为是第一位概括和叙述通常管理理论管理学家。

（3）关键理论贡献：“5+6+14”

= 1 \* GB3 ①五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

= 2 \* GB3 ②六种基础活动：

a、技术活动，指生产、制造和加工；

b、商业活动，指采购、销售和交换；

c、财务活动，指资金筹措、利用和控制；

d、安全活动，指设备维护和人员保护；

e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核实；

f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理职能。

法约尔明确了管理和经营关系。所谓经营，就是努力确保六种基础活动顺利运转，从而把组织拥有资源变成最大结果，从而促进组织目标实现。而管理只是六种活动中一个。

= 3 \* GB3 ③管理十四条标准

1）分工 2）权力和责任 3）纪律 4）统一指挥 5）统一领导

6）个人利益服从集体利益 7）酬劳合理 8）集权和分权 9）等级链和跳板

10）秩序 11）公平 12）人员稳定 13）首创精神 14）集体精神

（4）对法约尔评价

法约尔贡献是在管理范围、管理组织理论、管理标准方面提出了崭新见解，为以后管理理论发展奠定了基础。

2、韦伯贡献

韦伯是德国著名社会学家。她提出了“理想行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织和经济组织》。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织基础。（包含明确规则、确定工作任务和纪律）。而且，权威有三种类型：个人崇敬式权威、传统式权威、理性-正当权威。

韦伯理想行政组织体系含有以下特点：

（1）组织内存在明确分工。

（2）按等级标准对多种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下指挥链或等级体系。

（3）依据进行正式考试或教育培训而取得技术资格来选拔职员。

（4）管理人员实施委任制。除部分需要经过选举产生公职以外，全部担任公职人全部是任命。

（5）行政管理人员是专职管理人员，领取固定薪金，有明文要求升迁制度。

（6）行政管理人员不是其管辖企业全部者，只是其中工作人员。

（7）行政管理人员必需严格遵守组织法规纪律和办事程序。

（8）组织组员之间关系以理性准则为指导，不受个人情感影响。

韦伯认为，这种高度结构化、正式、非人格化理想行政组织体系是强制控制合理手段，是达成目标、提升效率最有效形式。

3、巴纳德贡献

巴纳德对管理理论贡献关键表现在《经理人员职能》一书中。她认为，组织中经理人员是最为关键原因。经理人员职能关键有：（1）建立并维护一个信息系统；（2）使组织中每个人全部能做出贡献；（3）明确组织目标。

另外，巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，其存在和发展全部必需存在三个条件：明确目标、协作意愿和良好沟通。在正式组织中还存在一个因为工作上联络而形成有一定见解、习惯和准则无形组织，即非正式组织。巴纳德这一理论为“社会系统学派”理论奠定了基础。

二、行为管理理论

古典管理理论杰出代表 泰勒、 法约尔等人在不一样方面对 管理思想和管理理论发展做出了卓越贡献，而且对管理实践产生深刻影响，不过她们有一个共同特点，就是全部着重强调管理科学性、合理性、纪律性；而未给管理中人原因和作用以足够重视。她们理论是基于这么一个假设，即社会是由一群群无组织个人所组成；她们在思想上、行动上努力争取取得个人利益，追求最大程度经济收入，即“经济人”；管理部门面正确仅仅是单一职员个体或个体简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定、枯燥和过分简单工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理实践来看， 泰勒制在使生产率大幅度提升同时，也使工人劳动变得异常担心、单调和劳累，所以引发了工大家强烈不满，并造成工人怠工、罢工和劳资关系日益担心等事件出现；其次，伴随经济发展和科学进步，有着较高文化水平和技术水平工人逐步占据了主导地位，体力劳动也逐步让在脑力劳动，也使得西方资产阶级感到单纯用 古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达成提升生产率和利润目标。这使得对新管理思想，管理理论和 管理方法寻求和探索成为必需。

行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。科学管理理论把人看成“经济人”，而行为科学把人看成“社会人”。即影响工人生产效率原因除了物质条件外，还有些人工作情绪。行为科学正是一门研究人类行为规律科学。

（一）梅奥及其领导霍桑试验

1、梅奥历史背景

2、霍桑试验四个阶段：

第一阶段：工作场所照明试验（1924—1927年）

试验首先从改变现场工作照明强度着手。研究人员将参与工作工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在日常照明强度下工作，而试验组则给不一样照明强度。当试验组照明强度逐步增大时，试验组生产增加百分比和控制组大致相同，当试验组照明强度逐步降低时，试验组产量显著下降。试验表明，照明度通常改变不是影响生产率决定原因。以后再进行其它方面试验。

第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月）

第三阶段：大规模访谈（1928—1931年）

第四阶段：接线板接线工作试验（1931—1932年）

3、霍桑试验结果

从1924年到1932年，霍桑试验连续了9年。1933年，梅奥出版了《工业文明中社会问题》，对试验进行了总结，提出了她人际关系学说，关键包含以下内容：

（1）工人是社会人，而不是经济人。工人不是孤立、只知挣钱个人，而是处于一定社会关系中群体组员，个人物质利益在调动工作主动性上只含有次要意义，群体间良好人际关系才是调动工作主动性决定性原因。所以，梅奥理论也被称为“ 人际关系理论”或“社会人理论”。

（2）企业中存在非正式组织。以 泰勒科学管理理论为代表传统管理理论认为，必需建立严格完善管理体系，尽可能避免工人在工作场所中非工作性接触，因为其不仅不产生经济效益，而且降低工作效率。而霍桑试验表明，在官方要求正式工作群体之中还存在着自发产生非正式群体，企业职员在共同工作和共同生产中肯定产生相互之间人群关系，产生共同感情，自然形成一个行为准则和通例，要求个人服从。这就组成了“非正式组织”。非正式群体有着自己规范和维持规范方法，对组员影响远较正式群体为大，所以管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。

（3）生产率提升取决于工作态度和她和周围人际关系。提升生产率关键路径是提升工人满足度，提升工人士气（士气，是工作主动性、主动性、协作精神等结合成一体精神状态）。

（4）企业应采取新型领导方法。即要组织好集体工作，采取方法提升士气，促进协作，使企业每个组员和领导真诚持久合作。

（二）关键行为科学理论

马斯洛需要层次论；麦格雷戈X、Y理论；赫茨伯格双原因理论；弗鲁姆期望理论；洛什和莫尔斯超Y理论。

1、需要层次理论——马斯洛

马斯洛认为，人行为受动机支配，而动机又产生于某种内在需要。她把人需要分为含有前后次序五个层次。

1）生理需要：也称等级最低、最具优势需求。指个人生产最基础需要，如衣、食、住等。

2）安全需要：一样属于低等级需求，其中包含对人身安全、生活稳定和免遭痛苦、威胁或疾病等。激励方法包含：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护职员不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免职员收到双重指令而混乱。

3）社交需要：属于较高层次需要，是指人人全部期望同周围人保持良好人际关系，期望得到友谊和爱情,期望在社交活动中有一个归属感.。激励方法：提供同事间社交往来机会，支持和赞许职员寻求及建立友好温馨人际关系，开展有组织体育比赛和集体聚会。

4）尊重需要：包含自尊和受人尊敬，享受社会地位和良好声誉，得到社会赞誉和认可。

5）自我实现需要：是最高一级需要。指期望能充足发挥自己潜能，施展理想，成就一番事业，实现人生理想和目标。

马斯洛需要层次理论有两个基础见解：

1）一个人需要取决于她已经得到什么，尚缺乏什么，只有还未满足需要能够影响行为；

2）人需要全部有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现；

3）大家按从低级到高级追求各项需要满足。

2、双原因理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统见解：满意——（对立面）——不满意

提出新见解：满意——没有满意 不满意——没有不满意

调查认为：使职员感到满意原因全部是工作性质和内容方面。而使她们不满意原因全部是工作环境或工作关系方面。赫茨伯格把前面原因叫激励原因，后者叫保健原因。

（1）保健原因：当这类原因得到改善时，职员不满就会消除，不过，保健原因对职员起不到激励主动作用。包含：企业政策和行政管理、监督、和上级关系、和同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等。

（2）激励原因：这些原因含有时能够起到显著激励作用，当这类原因不含有时，也不会造成职员极大不满。包含：工作上成就感、受到重视、提升、工作本身性质、个人发展可能性、职责。

结论：激励原因是以工作为中心，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心。而保健原因则和工作外部环境相关，属于确保工作完成基础条件。马斯洛需要层次理论和赫茨伯格双原因理论有很大相同性，马斯洛高需要层次即赫茨伯格激励原因。而为了维持生活所必需满足低层次需要相当于保健理论。

3、X、Y理论

（1） X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论关键见解：人本性是坏，通常人全部好逸恶劳，尽可能逃避工作特征，因为人有厌恶工作特征，所以对大多数人来说，仅用奖励措施是不够，必需进行强制、监督、指挥、对处罚进行威胁，才能使她们努力地去完成工作目标。通常人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论关键见解：人全部是主动向上，她们对工作喜爱取决于她们把工作看成是一个满足还是一个处罚。大家在通常情况下愿意负担责任，大家全部热衷于发挥自己才能和制造性。

结论：x理论假设较低层次需要支配着个人行为，y理论则假设高层次需要支配着人行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，所以她提议让职员参与工作和决议。为职员提供富有挑战性工作，建立良好群体关系。

（2）超Y理论——乔伊·洛尔斯

关键见解：管理方法要由工作性质、组员素质等来决定，不一样人对管理方法要求不一样。有些人期望有正规化组织和规章条例来要求自己工作，而不愿参与问题决议去负担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有人则需要更多自治责任和发挥个人发明性机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。

4、Z理论——威廉·大内

关键见解：一切企业成功全部离不开信任、敏感和亲密。所以，应以坦诚、开发、沟通作为基础标准来实施民主管理。企业应建立民主Z型组织，这种组织特点是：

（1）企业对职员雇佣应是长久而不是短期，使职员同甘苦，共命运。

（2）对职员实施长久考评和逐步提升制度。

（3）培养适应多种工作环境全方面人才。

（4）管理过程既要利用统计报表、数字信息等清楚鲜明控制手段，又要重视对人经验和潜能进行主动启发诱导。

（5）采取集体研究和个人负责相结合决议方法，共同讨论协商，集思广益。

（6）树立牢靠整体观念，职员之间平等对待，每个人对事物均可作出判定，并能独立工作，以自我指挥替换等级指挥。

三、现代管理理论

1、社会系统学派

代表人物：巴纳德。关键见解以下：

1）社会各级组织全部是一个由有意识进行相互协调各个个人组成协作系统；

2）正式组织协作系统基础是组员相互协作意愿、共同目标和相对稳定信息联络；

3）一个组织中不仅有正式组织，也有非正式组织。

4）经理人员是协作系统原因中关键原因。

2、管理科学学派

又称数量学派、运筹学派等。代表人物是美国伯法。该学派强调利用数学模型和计算机技术来进行管理决议，对管理领域中人、财、物和信息资源进行系统定量分析，并做出最优计划和决议理论。

数量管理理论关键内容有：

（1）运筹学——运筹学是一个分析、试验和定量方法，专门研究在既定物质条件下，为达成一定目标，怎样最经济、最有效地使用人、财、物等资源。

（2）系统分析——处理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确决议。

（3）决议科学化——决议要以充足事实为依据，根据事物内在联络对大量资料和数据进行分析和计算，遵照科学程序，进行严密逻辑推理，从而做出正确决议。

3、决议理论学派

代表人物是美国西蒙。关键贡献有：

1）突出决议工作在管理活动中地位。西蒙认为，决议工作贯穿于管理全部过程。

2）系统叙述决议原理，提出用“满意标准”来替换“最优化标准”。

3）强调决议者作用，提出组织是由决议制订者个人所组成系统。

4、经验主义学派

代表人物是美国彼得·德鲁克。该学派主张经过案例研究经验，无须企图去确定部分标准，只要经过案例研究经理人成功经验和她们处理问题方法，就能够在相仿情况下进行有效地管理。

5、系统管理理论

把管理对象看作一个整体，是一个有机联络系统。研究企业管理任何部分事物，全部要从系统整体出发，既要研究出此事物和系统内各组成部分之间关系，又要研究此事物同系统外部环境相互关系。

（1）组织是一个系统，是由相互联络、相互依存要素组成；

（2）系统在一定环境下生存，和环境进行物质、能量和信息交换；

（3）利用系统见解来考察管理基础职能，能够提升组织整体效率，使管理人员不至于只重视一些和自己相关特殊职能而忽略了大目标，也不至于忽略自己在组织中地位和作用。

6、权变理论学派

权变管理理论着重考察相关环境变量和多种管理方法之间关系。环境变量和管理变量之间函数关系就是权变关系，管理变量指是多种管理观念和技术。权变管理就是依据环境自变量和管理技术因变量之间函数关系来确定一个有效管理方法。该理论强调管理要依据组织所处环境随机应变，针对不一样环境寻求对应管理模式。

7、企业文化管理

企业文化使20世纪80年代初出现一个新管理思潮。起因于对日本式管理研究。企业文化包含企业环境、价值、企业中英雄、仪式和文化网络这五大要素。其关键是组织组员共同价值观。

四、企业管理概述

（一）概念

企业管理就是由企业经理人员或经理机构对企业经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提升经济效益，实现盈利这一目标活动总称。

企业生产经营活动包含两大部分：一部分属于企业内部活动，即以生产为中心基础生产过程、辅助生产过程和生产前技术准备和生产后服务过程，对这些过程管理统称为生产管理；另一部分属于企业外部，联络到社会经济流通、分配、消费等过程，对这些过程管理统称为经营管理。

（二）企业管理任务

　为了实现企业目标，企业管理应该完成以下几项工作任务：

第一，合理地组织生产经营活动。生产经营活动是企业活动中心，管理是为生产经营服务。为确保生产经营活动顺利进行，企业必需建立高效组织机构，制订科学管理制度，使上下级之间、各部门之间、各步骤之间职责分明、责权一致、信息通畅、协调配合。

第二，有效地利用人力、物力、财力等多种资源。人、财、物是企业组成基础要素，也是企业管理基础对象，只有有效地利用这些资源，才能降低成本，节省费用，提升企业经济效益。经济效益提升了，才能为社会提供价廉物美产品和服务，才能愈加好地满足社会需求。

第三，促进技术进步，不停提升企业竞争实力。“科学技术是第一生产力”。企业管理应不停地促进企业技术进步，立即地把科学技术发展新结果转换成企业直接生产力，开发新产品，发展新市场，不停提升企业竞争实力。

第四，加强职员教育，开发人力资源。企业管理关键是对人管理。人力量是无穷，人力资源是企业财富源泉。加强职员教育，不停地提升职员科技知识和业务技术水平，不仅是开发企业人力资源有效路径，而且是企业发展根本战略。

第五，协调内外关系，增强企业环境适应性。企业是社会经济系统一个子系统，企业外部政治、经济、社会、科学技术等环境原因全部会对企业生存和发展产生极大影响。而且，企业是一个开放动态系统，它和外部环境之间进行着广泛物质、能量和信息交换。在这些影响和交换中，肯定会产生多种多样矛盾，这就需要经过企业管理活动进行内外关系协调，并不停调整内部结构，使企业适应外部环境改变。

（三）企业管剪发展关键趋势（P34，自学）

1、企业创新管理将越来越受到重视

2、企业软件管理将愈加系统化

3、企业战略管理将强调目标创新

4、企业权变管理将愈加灵活和精细

5、开放式面对面感情管理

6、未来企业管理“三个中心，两个方向”

7、企业管理将更善于借用外脑。

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