企业大学经典实用有价值培训课件之十二

作者：jkyxc 浏览数：次

　企业大学经典实用有价值培训课件之十二

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　企业大学之一：从个人学习到组织学习

　作者：郝志强

　陈明

　培训体系，高深吧？企业大学，悬乎吧？目前很多大企业，在面临危机时，没钱去请外部讲师，要内部挖潜了，于是把培训体系，甚至是企业大学提上了日程。更何况，即便危机了，中国的企业发展速度都是惊人的，人才队伍靠谁建设呢？总不能都靠外部讲师，培养成雇佣军吧，还是靠企业大学培养成子弟兵，更合算。

　我再以小人之心揣度一下老板的想法：“业务少了，但不能让那帮小子们闲着，闲会生事呀，要给他们找点事干，培训不是很合适吗？花费少但收益大，关键是让他们都忙起来了，说法还好听：学习！你不是说水平高待遇低吗？现在让你讲课，倒点东西出来，证明你确实是个高手。什么？不能讲课？那以后别吵吵说待遇低，外面有本事的大把。”另外花钱请外面老师上课，有时还讲不到点子上，学员不能举一反三，心疼那些“白花花的银子”呀，自己人讲课毕竟便宜些，结合业务实际，可能解决一些企业的实际问题，老板还落得个“重视培训、倡导学习”的美名，岂不美哉？

　老板的话可能粗糙了些，但理不糙呀。把老板的话，说文化一些就是如下了：“21 世纪最重要的能力是学习能力，尤其是组织学习的能力。所以企业要建立知识传递体系，变个人学习为组织学习，建立学习型组织，从而基业常青。”彼得.圣吉在《第五项修炼》中说，“学习型组织是一种充分发挥，每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。”小一点说，培养个人是学习型的个人，建设学习型企业，大一点说，形成学习型社区，最后形成学习型国家，不也是小到家大到国的大事吗？不过总的来看，跨国公司的历史深厚些，把企业大学的分支，纷纷伸到中国，来支撑它们在中国的战略发展。摩托罗拉的企业大学，最早成立于 1974 年，到目前为止已经有 30 多年的历史，有 100 处分校，遍布全球 24 个国家。而我们本土的企业，在企业大学方面，才刚起步。

　先不谈企业大学，先说说学习吧，企业大学只不过是学习的手段而已。目前的企业人，大多是个人学习，而不是组织学习，所以企业大学在学习上的目的，就是要变个人学习，为组织学习。但没有学习型的人，哪里来学习型的组织？没有学习型的老板，哪来学习型的管理者？没有学习型的管理者，那来学习型的员工？没有广大的学习型的员工，那来学习型的组织？哪来什么企业大学呢？我们本土的企业，

　 a ctiv e ly ca rry o u t th e la w o n civ il a ir d e fe n se e d u ca tio n , d ra w n o u t o f th e a ir d e fe n se in P in g lia n g city B u ild in g u n d e r e a sy fa re , d a ily sp e cia l in sp e ctio n a n d re g u la tio n , o v e rfu lfille d th e p ro v in ce u p p e r a n d lo w e r k n o ts o f u p to 5 0 0 ,0 0 0 y u a n fe e co lle ctio n ta sk s. 5 , fu rth e r sta n d a rd ize in te rn a l m a n a g e m e n t, im p ro v e sta ff q u a lity . A d h e re to th e 相比跨国公司，在学习方面有什么差距呢？理论上说《劳动法》中规定员工工资总额的 1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而有多少企业能做到？有的老板重视培训，但更重视的是，如果培训出人才来了，万一那个人才走了，对他的损失该多大。有的老板重视培训，但光重视盖培训大楼，而忘记了里面应该有大师。有的老板重视培训，是为了显示自己的学问和品牌。那些真正重视培训的企业，真是少之又少，或许还要 20 年才能出现。21 世纪竞争的不是人才，人才是流动，万科的王石说过：“人才是一条理性的河流”。通用汽车的斯隆也说过，在他那个时代“资本迁就人才，而不是人才迁就资本”，所以他鼓励搭档柯莱斯勒去创业，成为美国第三大公司。中国市场的现状，尤其是制造业的现状和那时类似，真正优秀的人才还是很稀缺的，所以对企业来说，与其把重点放在留人上，还不如把重点放在培育人才上。我以前工作的天音通讯，就是个简单的手机分销商，没什么技术含量。但能做到如果全国的 30 来个分公司经理全部培训了，分公司下面的销售经理等全部都培训去了，公司照样转，可能还转得更好，人人可以被替代。这就不能单靠个人学习，而要靠组织学习了。

　企业要让人人可被替代，就要完成知识沉淀。企业大学是沉淀公司知识的地方，生产的知识产品和知识人才，可以说是企业的人才加工厂，公司一批毛胚，从这边进去，从那边出来了职业的管理者，或专业的技术人员。就象一个生产火腿肠的工

　其实企业大学，无论是为企业的战略服务，还是为员工的发展服务，最后都要落实到员工身上。而大多数企业，员工学习是自发的，缺乏指引，更缺乏效率。员工为什么要参加这个培训，不参加哪个，员工为什么要看这本书，而不看那本，员工为什么要分享，而不是把自己的经验保密，员工为什么要写自己的案例出来，而不是记在脑子里。这些都需要企业引导，而引导的核心是组织学习，而不是个人学习。个人学习得好了，只不过是让那个好学的员工，多了跳槽的机会和筹码，对企业有什么帮助呢？前几年就听说过，有的老板心血来潮地派高管，去参加所谓的“成功学培训”，回来后他们纷纷要“成功”，出去创业去了，把现在的老板当成了对手。最后优秀的好学的员工都走了，而留下来的是企业想淘汰的员工，这难道是学习的目的吗？对员工是，但对老板和企业来说不是。。

　这是个人学习的弊端，而如果是组织学习的话，可以克服这些缺点，达到即便是人走了，但知识得到了沉淀，后续员工可以快速上手的目的。以上是从学习的角度来分析，建设企业大学的两个核心目的，一个是变个人学习为组织学习，另一个是完成企业的知识沉淀，总之企业大学让企业员工，人人都成为可以被替代的！

　郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。

　MSN 邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net

　企业大学之二：战略导向的企业大学

　战略，一个中国企业缺失的话题。我们有太多的企业，只有战术，而没有战略，象牛奶行业的企业，这几年来集体走的，竟然是“邪道”。也难怪，我们这改革开放的三十年，相当于国外的 100 多年，这样快速地奔跑，能快能不摔跤，能找到方向就不错了，还谈什么战略？但三十年过去了，是不是要回头总结一下呢？一些专家也开始写中国企业史，就是总结回顾的体现。

　因为战略不清晰，打到哪里算哪里，人才的培养就不能持续，谈什么企业大学，

　 a ctiv e ly ca rry o u t th e la w o n civ il a ir d e fe n se e d u ca tio n , d ra w n o u t o f th e a ir d e fe n se in P in g lia n g city B u ild in g u n d e r e a sy fa re , d a ily sp e cia l in sp e ctio n a n d re g u la tio n , o v e rfu lfille d th e p ro v in ce u p p e r a n d lo w e r k n o ts o f u p to 5 0 0 ,0 0 0 y u a n fe e co lle ctio n ta sk s. 5 , fu rth e r sta n d a rd ize in te rn a l m a n a g e m e n t, im p ro v e sta ff q u a lity . A d h e re to th e 就只有纸上谈兵的味道了。当年 TCL 跨越国收购出问题后，李东升说没准备好，什么方面没有准备好？显然钱是准备好了，但人呢？但体制呢？但文化呢？简单地来说，就是干部培养出了问题。收购完成了，但派不出大量的操盘手，不是我们的悲哀吗？那和人家自己运做有何区别，还为什么要被你收购？亏损是必然的。但今后，全球化一定是我们企业的趋势，我们不能总蜗居在中国市场，靠价格战，挣可怜的利润，要放眼全球，在未来市场上，才有希望而一切战略的执行，最核心的要素是人。或者从另一个角度来说，是标准没有制定好，跨文化的一致性、领导力的一致性、企业价值观的一致性，没有一个统一的指导思想。国内的企业，大都是个人英雄主义发家，很少能够靠“标准”传承下去，比如华为任正非还不能退休，联想的柳传志最近复出。企业大学的一个重要任务，就是提炼高层的标准，传承企业管理文化和价值观，就是在人才培养方便代替任正非和柳传志，制造出千百个小任正非和柳传志来。

　所以简单地来说，企业大学要为企业的战略服务，做人才的培养和储备。如果培训部只用来支撑业务部，那大多数企业的现状就很好，没有必要建什么企业大学。其实大多数的企业的培训部门，这最重要的一点都没有做到，没有做好，把培训和业务运作，和文化建设割裂地看待和操作，把培训简单地理解成为“若干门通用素质课程、以及业务技能课程”，那就不要说什么企业大学了，培训助理就做了。我

　企业大学在整个公司的战略位置如何？企业大学真是成为了公司战略的推动者，还是只是个好看的花瓶，为的是显示公司的文化？摩托罗拉大学的刘辉说，“摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双眼睛和耳朵，看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。”在摩托罗拉，企业大学成了市场拓展的先锋，成了企业变革的先锋，就象西方资本主义国家，当年征服中国的过程，先来的不是军队，也不是商品，而是传教士队伍。我们本土的企业，有无这种意识呢？企业大学就是企业培养传教士的组织，就是管理传教士的组织，就是服务传教士的组织。

　企业大学的人，在公司地位如何？我们先不说企业大学，先看看培训部门吧。培训部门的人，是不是公司的高管？如果还是蜗居在人力资源部门下面，维人力资源总监老总是从，怎么可能说话硬气，怎么可能去考核那些高层的学习者？这也是绝大多数企业培训部门的现状，HR 总监不会把培训放在首位，反之培训同行也觉得在这条路上没有发展出路。那些培训总监们，也就是在培训公司面前把自己装做了人物，在公司的业务部门面前，地位真的不是很高，甚至还没有证明自己存在的价值。把负责企业大学的人，任命为首席学习官，是不是更恰当？GE 的全球副总裁兼首席教育官科卡伦的职责是：“第一，帮助首席执行官杰夫•伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养 GE 今天的领导人，还要培养明日的领导人。第三，为 GE 全球员工提供定期培训。第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就 GE 的成功”。以上职责，一个小小的培训经理，甚至是培训主管能否做到？企业大学的成员，必须定期地和主要业务部门的经理、企业高层发生各类的联系，没有这种联系，就没有培训项目建议和运作的发言权。

　在公司日常行政事务中，企业大学的人是不是被重视？培训部门的人，是不是经常被邀请，或有资格参加公司的战略会议，并参与到公司战略的制定中来。这样他们才能站在老总的角度，思考问题，为公司战略的实现，做好人才储备。

　一个只埋头拉车的培训经理，只可能被业务部门牵引着走，不可能建立起所谓的培训体系，更不可能建立起企业大学。了解了战略，有规划能力，结合了员工的职业能力，给出重要员工从新入职到高级经理的完整学习路线图，现在时髦的做法，有叫“绘制学习地图”、“行动学习项目”。体现了战略性的人力资源开发，简单地来说就是画出员工的学习地图，其余就要通过各种培训形式，达成促进员工学习，带动组织学习。

　以上几个问题，都是和战略密切相关的。如果企业大学成了公司战略密不可分的一部分，如果企业大学的校长和教师地位出众，如果他们有机会参与到公司战略中来，而不被业务部门左右，那建设企业大学，不是在路上了吗？

　一句话，企业大学为公司的战略服务，是“企业传教士”的组织。

　企业大学之三：课程体系规划

　作为大学，非有大楼，而一定要有大师，那些大师，按什么来讲课呢？民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有张

　在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：公司内部、国内外学术机构和院校。其中来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。我在参与广东移动的“金讲台”项目时，就参与了对广东省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。

　自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。更重要的是给学员树立了个学习的榜样，一个自己的目标。但现实中，我们经常听到员工这样的议论：“小张，你知道吗？我们的那个新来的张总，可真能喝，一天喝了三顿，三瓶茅台，还谈笑自如呢！真是高手呀！”你们的老总，要是以唱歌或喝酒著名，今后公司将歌手和酒鬼的天堂，还谈什么文化？

　在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。这些课程体系可以从三个角度来规划：

　一个是公司的战略，要求学员们会什么。

　一个是公司的“文化价值观”，倡导员工要成为什么样的人。

　一个是他们个人成长，需要学什么。

　三者的结合，就是完美的课程体系规划。最好做到，什么人要上什么岗，所以要学什么课，就象员工不同的“发展通道”，每个通道设有不同的台阶，对应各自的能力及技能要求，针对性地设置培训主题。上完课程了，有资格了，今后才有可能上某个岗位。这样做的好处是，给在位者培养了大批的板凳队员，每个人后面都有那些有资格者盯着，人人可替代，所谓干部梯队培养，不就是这个意思吗？还有就是公司要做什么大事，都来上什么课。遇到了什么问题，要上什么课程来解决。在公司战略和个人需求，发生冲突时，要以公司战略为首要，毕竟企业大学为的是实现公司的战略目标，其次才是员工的个人发展。当然更多的可以采用读书会，晨会、晚会、月度总结会等，或网络学习，光盘学习，问题解决学习等方式，把课程做得更有弹性。

　最好不要那些即兴采购式的培训，比如看到某本书好，每个人发一本，看到某人

　另外课程的开发内化，也是很重要的一个工作环节。在腾讯学院中，课程的开发交付件，需要包含以下内容：课程的思维导图、游戏说明、导师 PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。以上内容审核通过，并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出，就象一个完成产品的上市一样，培训课程也是产品，很严肃的。

　在摩托罗拉大学，设有五个专业学院，分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，多么规范而严整。我们很少看这些著名的大企业，被潮流推动，今天这个，明天学那个，他们有完整的体系，知道自己要什么。另外一个很关键的因素，就是在这个课程体系下面，要有很多公司的案例，有了这些案例才是企业自己的大学。而案例的沉淀需要时间，尤其是失败案例的沉淀，需要时间。我们讲企业大学很重要的是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，也是因为有很好的案例，

　如果没有本企业的案例，不建立本企业的案例库，内部讲师开发课程的成本将会很高，相当于自己挖土、砌砖、盖房子，效率当然比利用现成的砖头，甚至现成的大型预制件，低多了。所以建设不建设，规范的企业大学，一个优质的案例库，对企业都是非常有价值的。施乐公司的维修案例库，经过众多维修人员经验的沉淀，被认为价值 1 亿美元，就充分体现了案例库的价值。在腾讯学院，建设案例库时，把案例分为 2 种：支撑型案例和研讨型案例。每月定期进行案例编辑的研讨会，并输出 3-5 篇研讨型案例。其实案例里面，成功的案例很重要，但更重要的是失败的案例。

　公司是不是有奖励系统，鼓励案例的沉淀呢？公司是不是有 IT 系统，支撑案例的沉淀呢？公司是不是有开放的环境，营造沉淀的氛围呢？

　企业大学之四：标准课程的开发

　一个标准的课程，包括很多要素，简单地来说起码要有以下几种：讲师手册、学员手册、案例或录象、课程进度安排手册、课程大纲等。目标是让一个经过训练的

　其中最好专门制作学员手册。我理解的学员手册，不是讲师手册的简化版，要让学员拿到后觉得有价值，而不知道讲师要如何引导，讲师要用哪个案例来引导，更不知道讲师的结论是什么。这样的学员手册，才能促进学员学习。这就要求，讲师在学员手册上要适度留白，不要把讲师的全部内容保留，要适度地让学员记笔记。最好使用 word 的格式排版、而非 PPT 格式，让学员在感知上觉得生动，也彰显讲师的专业性。在这里不能走另一个极端，有的讲师发给学员一份讲义，说那是学员手册，也是上课的参考资料。讲师具体上课的内容，都在讲师的 PPT 投影上，这样的话，讲师只要一投影，学员必然就写笔记，投影反而干扰了学员的学习。

　讲师手册就不说了，上面基本上是讲师授课的内容。尤其要重视的是课程进度安排手册。这个手册里可以说明，讲师到底要用什么方式授课，是讲授，是讨论，是活动，还是带学员做角色扮演。什么时候开始板书，板书什么内容。什么时候要提问，问哪些问题。什么时候要做总结了，为下一单元铺路。这些内容，按照时间顺序，在课程进度安排手册里，都有涉及。讲师只要按照进度手册来授课，就可以保证课程顺利进行下去，起码不会出现讲不下去的问题。

　课程大纲也很重要，大纲相当于课程这个产品的说明书。基本上学员看完课程大纲，就知道课程是什么内容，能解决学员哪些问题了，解决这些问题的对应的方法和工具是什么。有了完善的课程大纲，方便学员在上课以前，预先了解课程内容，象用菜单点菜一样，有了依据。

　以上说的这些，在教育学中，都属于“教学设计”的范畴。在教育领域，这方面的大师当然是加涅了，所以做开发课程的讲师，无论如何都要在“教学设计”上下工夫，多读读大师的著作，结合企业的课程实际，总结出本企业的课程开发模板为好。起码要学学 ADDIE 的教学设计模式（分析、设计、开发、实施、评估，五个步骤），亲自在这个模型指导下，实际操作一下。很多大企业还有 ELEARNING 平台，就可以把这些标准化的课程，整合在这个平台上，带来持续的学习。

　不过把什么都标准化了，开发课程的人是可以保证课程的质量，管理课程的人，也可以保证课程不出错，但授课的人，是否感觉到自己只是个授课机器，找不到自己存在的价值，而总想把课程讲出自己的特色来呢？这种思路我认为是可以理解的，我当年在企业内部做讲师，也是这么想的。培训师不能做大师理论的复述者，独立思考是培训师最核心的东西，也是此培训师区别于彼培训师的最大特征。事实上不可能做到每次标准化的讲授，每个优秀的讲师必定会结合自身经历、案例，进行课

　当年 GE 将培训输出到全球时，也不是那么整齐划一的。仅仅是教练课程，就有45 个版本，不同地点的培训师，用的术语和技巧完全不同。后来，GE 开始基于“同质文化”、“统一方法”改变这一做法。GE 提出了领导力的五大特质：想象力、包容性、放眼全局、专业和思路清晰，其中包容性、专业和思路清晰是重中之重，统一了课程体系。

　但无论公司规定这个课程应该怎么上，标准课程是什么。我们作为讲师一定要有自己的观点。我以前有个好习惯。每当要上课前，首先上网络上搜集资料，起码找相关的 100 来页文档。到客户的站上，看个仔细。如果方便的话，还要到客户深圳的零售网点走访，找到相关的感受。有一次深圳的华强北拍摄相片，差点和保安发生冲突，被扣了相机。

　作为讲师最好有自己独特的结论，这个结论在教授的经验，和管理者的实践中间，被讲师总结出来很多的经验，即大师的经典加上个人的实践、对行业课题的结合分

　企业大学之五：为员工规划学习地图

　地图是做什么的？它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向。我们说到企业大学可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，那是站在企业的角度。那从员工角度来看，企业大学能培养员工的能力，但那个能力是员工想要的吗？那个能力是对员工的未来有帮助吗？学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识地学习，描会了蓝图。

　《企业大学》这本书说到：“在 21 世纪所处的经济环境中，越来越多的附加值由人力资本创造，管理思想的的这种范式转变：从基于效率和规模经济的成功，转向基于文化多元劳动力的成功，这是 21 世纪组织的本质。”简单地来说，员工越来越成为企业的根本，所以“以人为本”，正逐渐变为“以员工为本”。正如福特

　而企业大学的目的，不是防止“牛奶”不变质，而是促进员工不断地成长，每天挤出新鲜的奶来。学习地图，也能让员工深入理解到学习内容，和学习目标之间的关联性。从而制定出自己在企业职业发展的途径，和学习的途径。在广东移动，就有所谓的 H 型发展途径，你可以成为一个管理者，也可以成为一个内部专家，所以叫 H 型。但无论是管理者和专家，都要不断充实自己，要不断学习。在业界比较著名的，还有 The Leadership Pipeline——领导力通道，美国哈佛商学院教授 CHARAN 等人提出。领导力通道是目前市场最流行的管理理念和方法论，提升组织各个层面专业人员和管理人员的领导能力，帮助创建学习型组织。

　在学习地图中，有不同发展方向的学习通道，每个通道是一个分阶段进阶的过程，每个阶段对应“这个组织”所规定、匹配的工作能力，如惠普的管理者培养进阶图。所以员工如果要遵循相应的发展通道，必须按照要求弥补自己的短板，进行特定、明确的能力提升，而不是完全根据自己个人的偏好进行学习。

　企业大学可以为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去

　企业大学之六：培养学习的文化

　建立企业的培训体系，甚至是企业大学，首先要造势，其次是造势，最终还是要造势。造势是所有环节中，最重要的一步，关于从什么任职资格，从什么素质模型，来建设培训体系的大道理，我在这里就不说了，搞人力资源的都知道，但具体操作才是最关键的。其实建立培训体系甚至是企业大学，和在企业里推广一个项目一样，一方面要解决现在面临的问题，对相关部门真正有用，另一方面要让相关部门乐意来做，甚至主动参与。简单地来说，要营销而不是推销，所以培训经理要是营销高手，复合型人才才好。那如何造势呢？而且持续不断的形成一个自动运转的培训体系呢。

　不过做体系、企业大学，做的人首先还另外得明白老板、高层到底要什么，是倾向于业务绩效、经理领导力的培养、还是只是纯粹噱头。玩培训是需要投入的，尤其是高级玩法。上面的目的明确了，我们做方案、搞预算、造势的时候，才不会被老板 PK“不懂事”。有些深圳的企业大学，人很少，分工不细，其实和培训部、甚至人力资源部下的培训团队，没什么差别，只是老板的面子工程。

　领导高度重视是第一位的，培训体系是一把手工程。领导自己能不能讲课呀？领导躲着，把兄弟们推上去上课，靠培训经理推动而不是老板的示范效应，这样的企业不大可能建立起有效而持续的培训体系来。一把手首先要成为讲师，经理和主管们其次要成为讲师，才能带动下面的骨干和员工成为讲师，才能全员学习。所以培训体系是一把手工程，要领导重视，骨干支持，群众努力，才能做成，才能坚持下去。我以前在天音通信的黄老板，别看是高中生学历，但水平那个高！我出来这么多年，没见过比他更厉害的老板，那个能讲呀，滔滔江水呀。领导为什么会重视不产生直接效益的培训呢？一定是领导认识到，企业发展到一定阶段，需要沉淀和积累，于是把培训，提高到战略高度，才会真正重视。一个 100 人的小企业，老板和骨干上 EMBA 班就差不多了，体系对他们来说太奢侈了。

　很多企业都把企业大学建设，搞得像宗教一样，确实有雷同的地方。它们都有偶像级的人物，比如耶稣、孔子，在企业就是大领导了。它们都有一本《圣经》或《论语》样的书，在企业就是管理制度了。它们更有很多的传教士，去传道、授业、解惑，在企业就是内部讲师了。杰克韦尔奇当年定位克劳顿学院，承诺全体员工，只要他在这个位置上，就每年给他们讲 8 次课，在课程表上，他一共讲了 195 堂课。你会发现企业大学要请最好的教授么？不一定，领导尤其是最大的领导，就是最大的教授。2007 年和 2008 年，我在参与广东移动企业大学建设时，要求每个地市公司的一把手讲课，每个人 45 分钟，然后把课件放在网上，让所有员工点击，也是强调高层参与。

　 GE 还要求，任何一个经理都要有讲课的能力，并把讲课作为考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。中海油掌门人傅成玉也表态说：“其实大学，不在于我们能拨很多钱，更多是我们能不能去多上几趟课。”但退一步来讲，越高的老板，一般都很忙，授课水平有限，不能指望他像职业培训师一样上课。但最少可以在重点培训班开幕上，请老板做个讲话，培训部可以帮他准备 PPT、讲稿纲要。然后照相、录像，再上传到公司网络，给大家学习，员工都知道老大很重视培训，并且亲自讲课，这就足够了。

　以上说的是领导重视，其次是整个公司要把当讲师当成荣誉，而不是负担，所以要高调来运做。让大家求着培训部门，和培训部门拉关系，争着想成为讲师，而不是培训公司求着大家。这就要在制度上有保证，做讲师是有经济收益的，做讲师是有政治荣誉的，做讲师是有升职机会的。据说在平安保险，你要想升到高级的职位，一定要在培训部门当多年讲师才可以。你想如果公司的领导，这么重视培训，甚至到了战略的高度，什么培训体系还建设不起来？做大一点，就叫企业大学了。你作为培训经理，手上掌握着考核的分数吗？你们公司的讲师上课，有课酬吗？你在公司，有象蜜糖在蜂窝里的感觉吗？在骨干升职时，有讲师资格的人，有更多机会吗？你能说得上话吗？讲师的大头照片，在公司到处悬挂吗？等等。

　但具体操作建议以精神奖励，文化引导为主，目前很少会有外企把“授课学时”当作部门经理的正规考核指标，如惠普、平安，其实施靠一种内部管理文化来牵引，倒不会很强势地规定。少数民营企业老板倒会这么干，不过那样有些走极端，下面会过于注重形式了。内部讲师课酬是必须的，但其实部门经理不会很关注那点钱，还是要靠培训部门给予其尊重和主动营销、发展讲师。

　检验造势有的两个标准：当培训和业务发生冲突时，哪个优先？当培训部和业务

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