澳的利沉重的翅膀

好的企业、好的老板、好的职业经理人以及好的方向，为何难以获得预期中的结果?澳的利的故事，是一代草根企业家渴望迅速摆脱草根的泥路急行军，也是中国民营企业心怀成长而乏力、致力转型而失足的悲情缩影。

2005年11月7日，郑州皇冠假日酒店，一场签约仪式隆重举行。签约一方是韩国乐天七星饮料株式会社的代表，另一方则是中国最大的葡萄糖饮料企业澳的利集团董事长陈松富。满场的欢愉，掩不住手起笔落的一丝落寞：当主持人宣布韩国乐天收购澳的利51％股权的时候，陈松富，这位中国葡萄糖饮料的开山鼻祖忍不住当场落泪。

在中国的饮料市场上，澳的利是一个强势的后来者。陈松富靠500万元贷款起家，自创葡萄糖饮料一派，在两乐横行的市场，年销售收入仅3年即狂飚至6个亿，创下了至今让人们记忆深刻的“中原黄潮”。

几乎没有人怀疑这匹黑马的后劲。老板勤勤恳恳，励精图治；职业经理人兢兢业业，激情奉献；企业有正确的远景规划，有先行一步的领头优势，有老板与经理人惺惺相惜的合作关系……

无论从哪个角度，这个企业都应该有着更灿烂的远景。但3年过后，澳的利却终究未能熬过大多数中国民营企业的“10亿之痒”，在从地方品牌奔向全国品牌、从“小企业”迈向“大企业”、从“企业活命”走向“企业使命”的道路上，一声叹息，仓促为外资控股。

澳的利为什么?

一次输液引发的饮料

一个成功的商人往往有着天赋的基因。

八岁那年，陈松富完成了自己的第一笔生意，并购买了全村第一块17钻手表。初中毕业后他对读书失去兴趣，随后倒卖鞭炮、贩卖进口烟，1987年，这个不过20出头的年轻人已经成了拥有5辆大卡车的车队老板。随后他办过汽车修理厂、预制板厂，甚至投资了当地第一家川菜馆。

一路走来，经历了若干次转行，几无败绩。他的胃口开始大起来。

1993年，陈松富去广州出差，发现市面上流行的塑料瓶饮料卖得很火，而在河南这个市场尚属空白。随后，他拿出多年的积蓄200多万元，投资搞起了当地第一家塑料饮料瓶厂。但好景不长，1994年下半年，生产塑料瓶的主要原料进口价格由每吨7000元猛涨到2万元。陈松富的塑料瓶开始大量积压，销售无门。

一向不喜欢按牌理出牌的陈松富忽然想到，为什么不向上游企业发展，自己做饮料?这样既消化了库存的塑料瓶，盘活了现有生产设备；饮料的利润还可改善瓶子无利的局面。1997年，他以每年支付5000元使用费的方式买下了广东一家濒临倒闭的饮料企业“仙松”品牌的使用权。

究竟什么样的饮料才好卖?陈松富几乎两眼一摸黑。一次在医院输液时，医生告诉他输的葡萄糖可以补充营养和体力。觉得发现了新大陆的陈松富立即从病床上站起来，跑到商场买了几袋葡萄糖粉，再买来矿泉水勾兑算是搞起了科研。

经过几十次艰辛的尝试，执着的陈松富“渐入佳境”。1997年4月12日，一种全新的饮品——葡萄糖果味饮料终于研制成功。为了让这种全新的饮料有个好的形象，陈松富还给它取了个洋气的名字“澳的利”。半年之后，在没有任何广告投入的情况下，澳的利卖出了12万箱饮料，销售额超过了500万元。

澳的利的大幕由此拉开

高速急行

不经意的尝试，却撬开了另一扇幸运的大门。澳的利崭露头角即大受追捧，陈松富决定乘胜追击。

在饮料业，广告是一个必不可少的推广手段。事实证明，这是一些小品牌打开知名度的最有效方式，陈松富也想到了借助广告迅速崛起。

他用固定资产做抵押，向银行贷了480万元，随后带着妻子来到了北京。虽然对广告业一无所知，陈松富夫妻二人还是凭着自己的直觉要广告商为自己拍摄了一条广告，内容简单得不能再简单：一个疲惫不堪的运动员喝了澳的利，顿时精神抖擞，率先冲过了终点……广告拍好，接下来在央视电影频道连播了三个月。

三个月后，各地的反应令陈松富吓了一大跳，到处都是经销商要货的声音。1998年，澳的利果断出击成都糖酒会，一举拿下了上千万元的订单。

在具体的市场操作上，澳的利采取了一条“农村包围城市”的策略，避开与可口可乐、百事可乐在大城市的直接竞争，将销售重点放在一些二、三级城市或者广大农村地区。当年年底，澳的利轻松地将销售做到了5000万元。

事后证明，澳的利的成功并非偶然。首先在饮料市场品类比较单一的现状下，澳的利自创一派葡萄糖饮料，一个新生的产品很容易被消费者接受；其次澳的利所选销售重点为广大农村地区，市场空白较大，而给各大经销商的利润空间充足，几乎都在30％以上。

澳的利由此进入了一条快速通道。2000年，澳的利再度掷出2000万元的广告费，力邀著名歌星解晓东出任形象代言人。在一曲“相信我吧”的歌声中，澳的利当年2亿元回款轻松入账；2001年，澳的利投入了5000万元的广告费，销售一举突破了6亿元；2002年1月，澳的利又果断签约了韩国人气巨星安七炫做形象代言人，结果当年的饮料市场尽刮“黄色旋风”，前3个月销售就达到了3亿元。

这几乎是中国大多数企业的真实写照，一旦幸运之门被打开，市场的增量往往以超出常规的速度狂飙。在这个过程中，企业像一辆在高速路上行驶的战车，有赖于车身各个部件的性能平稳。如果不能在疾驶中及时弥补系统的缺漏，任何一个隐性的问题会随时导致这辆战车抛锚。

应该说每个企业的老板都知道系统的重要性，但事实往往是，在高速增长的市场面前，企业根本没有时间去修补。——这也是中国企业的常态。

一件事情的发生使澳的利的问题开始呈现。2002年下半年，北京一家媒体率先披露：“澳的利饮料中添加了一种色素，对人体有害。”传言猛于虎，很快这一消息被各大媒体竞相炒作。为澳的利代言的安七炫觉得个人形象受到影响，随后发表声明与澳的利“划清界线”。此事件越描越黑，澳的利生猛的增长势头就此停滞。

差不多与此同时，澳的利发起了一场向城市进军的战斗，并以北京为首战城市。不过一个在二、三级区域市场比较红火的产品，对于见惯了各种世面的北京人来说，吸引力微弱．澳的利此役在几个月后宣告失败。

连续两次挫折让陈松富对做企业有了更深的认识。原来企业只有几十人，用最原始的经营方式都能解决问题，现在企业一下子几百上千人，这对领导者自身的驾御能力和素质提出了更高要求。很显然，之前对饮料行业不熟悉、并且只有初中文化的陈松富感到了力不从心……

2002年下半年，澳的利的销售开始下滑。

陈松富由此作出了一个大胆而理智的决定：在全国招聘职业经理人。随后，百事可乐重庆区前总经理黄允炜经人引见，以

百万年薪空降澳的利。在中国，第一代创业者把亲手做大的企业管理权全权授予职业经理人，不仅需要勇气，而且需要境界。

2003年的那一场雪

加盟澳的利的黄允炜，在饮料业身经百战，很快就找准了企业下滑的命门。

虽然澳的利在市场上畅通无阻，不过客观地说，在内部管理、资源配置上还是有着太多的不足。真实现状是：包装相对简陋，在市场上被人认为档次不高；研发力量落后，偌大一个集团只有一个人搞新品开发，甚至全集团只配置了两台电脑；企业还是原始的手工账本方式，所用的数据报表全是手写，整个企业基本上停留在一种比较原始的阶段……

黄允炜提出，饮料企业的发展方向必须做到“产品个性化，规模现代化”。此举深得陈松富认可。

黄允炜随后在企业内采取了一场轰轰烈烈的“工业革命”。澳的利上马了比较先进的设备，对人员进行了大规模的培训。在市场定位上，澳的利继续沿用“田忌赛马”的策略，避开城市主流市场，寻求在二、二线市场做精做深。

即便对于澳的利品牌认知不高的短板，黄允炜也采取了大手笔的方式弥补。2003年初，以田亮、郭晶晶为组合的“亮晶晶”形象广告开始在各大电视台闪亮登场。此前雪碧选用伏明霞为代言人，喊出了“晶晶亮”的口号，市场反响巨大。不过很好的创意最终因为“脏裤子事件”而毁誉参半，此刻若抓住田亮与郭晶晶完美组合大做广告，无疑既借了势，也正好盖住了雪碧的光芒。

2003年上半年，之前销售下滑的澳的利有所回暖，士气低落的团队信心空前高涨，所有人都对来年充满了期待……

而在具体的市场操作中，黄允炜认为澳的利原有产品的增长周期已经接近末端，要实现销售的增量只有依靠新品的推出。

2003年年初，澳的利率先推出了混合型饮料和比较时尚的玫瑰语产品。果蔬型饮料是饮料市场的下一个趋势，而玫瑰语产品率先在国内推出了饮料分男女的先例，此种前卫的做法很受都市白领的欢迎。

——几乎每个手笔在世人看来都无可挑剔，理应该得到正确的结果。

哪知却偏偏横生变故。很快经销商发现，畅销的产品在质量上出现了问题，“一些饮料时间放久了，褪了色”。踌躇满志的新品上市不过三个月后遭遇当头一棒，匆匆失败。

——事实上，一个新品从策划到最终上市，往往要经过一个前期的实验阶段。当初可口可乐在推广雪碧的时候，在四川绵阳先行试点了两年多的时间。然而在那样迅速成长起来的一个企业，在那样的一个氛围之中，老板急于看成绩，经理人也急于止滑，结果匆忙当中推出产品，最终“看准了方向，却绊了跟斗”。

意味深长的是，几个月后，农夫山泉开始推出混合饮料农夫果园，一下子在市场上获得了巨大成功；同年，汇源集团推出饮料分男女的“他加她”，同样一炮走红。

新品推广遭遇失败，澳的利不得不将重心转移到原有老品的推广上，哪知当年4月，非典暴发。所有的产品根本无法运出去，澳的利的重点市场又恰好在一些偏远的地区，非典的几个月中，产品开始出现断档……

非典过后，一切生产恢复正常时，饮料业的格局已开始发生了变化。广东的乐百氏强力推出了以补充维生素为主的“脉动”饮料，非典期间人们对于维生素有了更多的认识，此时推出的“脉动”生逢其时，各大饮料厂商也是一轰而上，澳的利不知不觉中沦为了一个边缘化的产品。

命 运

不过非典期间，企业也迎来过一次品牌提升的好时机。这年5月，澳的利赞助了中国登山队。登山队攀登珠峰取得了巨大的成功，央视连续转播了20多天，并且把写有澳的利的大旗插到了珠峰顶端。如果此时抓住品牌提升的时机大推新品，或者继续加大产品促销力度，应该说很可能扭转先前的被动局面。

但偏偏处在非典期间，促销活动根本无法开展，运输都成了问题；同样，新品因为质量问题，年初时已经宣告失败。

就在这流年不利的艰难中，澳的利随后又迎来了雪上加霜的另一场劫难。因发展需要大笔的资金，澳的利以自己的全部资产作抵押向农行贷款了1亿元。2003年9月，农行突然换了行长。新行长上任之后的第一件事就是清欠贷款，用全部资产做了抵押的澳的利就在此列。银行催债使澳的利的资金链行将断裂，集团上下不得不手忙脚乱地投入到“找钱”的活动中，致使当年下半年果蔬饮料的新一轮高潮又未能赶上。

在迟迟打不开局面的情况下，陷入困境的澳的利不得不考虑走上多元化道路。事实上，这是任何一个遭遇困境的企业所选择的一条正确的思维方式。至今为止，澳的利依旧还无大错。

然而澳的利的多元化却也遭遇坎坷。陈松富很重乡情，一次看到老家的地势低洼，庄稼也长不好，人们吃饭都成了问题。因此陈松富便决定租用老家的土地，建造一个游乐园。游乐园总投资1．6亿元，分三期建设，占地2000亩。

这本是一个造福乡邻的好举动，然而投资4000多万元的游乐园建好之后，生意却非常清淡。漯河本身是个内陆城市，人们消费水平不高，一般家庭去一次基本上就可以了，外地来的游客更少。祸不单行，游乐园建好之后，一直没有合法的占地审批手续，2004年又被漯河市有关土地主管部门罚款了几百万元。

此后，澳的利一度想向玉米深加了方向突围，不过因为资金链紧张，一些项目最终未能启动。

2003年底，壮志未酬的黄允炜辞职而去。2004年，陈松富的妻子祁翠娟再度接过澳的利的大旗。祁对黄在公司化改造方面的功劳做出了较高评价，在一个未能取得预想业绩的状态下，老板和职业经理人还能如此惺惺相惜，的确不很多见。

2004年的澳的利在市场渠道上做了很大的调整，甚至拿出了500万元的重赏激励经销商。不过，在果蔬饮料、茶饮料漫天飞舞的时候，此时的澳的利再大的举措在市场上都不足以引起轰动，一年下来，市场依旧未见起色……

2005年11月8日，澳的利与韩国乐天集团签订协议，陈松富在泪雨纷飞中让出了控股权。

好的企业、好的老板、好的职业经理人以及好的方向，为何难以获得预期中好的结果?澳的利的故事，是一代草根企业家渴望迅速摆脱草根的泥路急行军，也是中国民营企业心怀成长而乏力，致力转型而失足的悲情缩影。

(编辑 鲁渝华)

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