企业如何营销自己的非主要业务

引子

2008年年初，全球饮料业巨头可口可乐公司又在中国大陆地区重磅推出了一款非碳酸饮料——可口可乐“原叶”茶系列产品，包括“原叶”冰红茶和“原叶”绿茶。据称这是专门针对中国消费者的口味研发，其独特的销售主张是采用1 00％的真正茶叶泡制而成。有趣的是，这不是该公司第一次隆重推出茶饮料，算起来应该是第六次了。

早在20世纪九十年代中期，可口可乐就未雨绸缪，开始了茶饮料的研制计划。1998年9月推出“天与地”茶饮料；2001年从日本引进了名为“岚风”的日式蜂蜜茶饮料；2002年“阳光”果茶和“雀巢冰爽茶”问世，2005年推出“茶研工坊”再次出击茶饮料市场。这五个茶饮料品牌的市场寿命均只有1-2年的时间就偃旗息鼓。而更让可口可乐感到没面子的是：它开创了国内茶饮料的市场，却让后来的竞争者“统一”和“康师傅”在这个舞台上大展风采，自己却陷入了屡战屡败的怪圈。

茶饮料对可口可乐来说目前绝对算不上主营业务，但从可口可乐对茶饮料这一非主要业务屡败屡战的执著精神，我们可以意识到非主要业务也是企业可持续发展的重要战略之一。那么，强大如可口可乐这样的企业想拓展自己的非主要业务都遭遇“五连败”的战绩，这就为营销界提出了一个新的课题企业该如何营销自己的非主要业务?

这里的“营销”不同于普通意义的市场营销，是基于战略层面的思考。本文将从战略、品牌和企业资源分配这几个方面讨论企业非主要业务的营销。

非主要业务在企业发展中的战略地位

当一个企业在某个领域取得成功并发展到较大规模的时候，基本都会遇到产业多元化发展的命题。有的是因为企业所在行业市场前景受限有的是因为企业在一个领域内长期处于相对稳定的位置，为使积累的资金、技术、人力等资源发挥更大的效益；当然还有企业欲望的理性与非理性膨胀的原因。纵观当今全球知名的大型企业，已经很难找到靠单一业务模式包打天下的现象了，尤其在快速消费品行业，像我们熟知的可口可乐、宝洁、联合利华、安利等。

非主要业务是相对于企业支柱业务而言的。在大多数情况下企业的非主要业务受企业本身和市场的关注度较低，企业界和营销界就此讨论的也很少。这很正常，奥运会比赛中获得最多关注的永远是拿金牌的明星。

我们经常看到有些企业年度报表显示主要业务巨额亏损，挽救它的恰恰是非主要业务。另一方面我们也经常听到一些企业被非主要业务拖累导致整体收益下降，不得不考虑出售旗下非主要业务，以便专注主要业务。在多元化发展的历史上，既有成功的案例，也有很多失败的案例。

其实，企业是否多元化经营本身无所谓对或错。对大型企业而言，多元化经营是它们迅速做大企业规模、抵御行业系统性风险的不二之选。从这个意义上讲，企业的主要业务是企业赖以生存的基础，而非主要业务则是企业的战略储备，经过一段时间的培育，在主要业务难以增长的时候，非主要业务可以成为企业新的增长点。

成立于1968年的英特尔公司，刚开始时的主要业务是存储器，十几年后，英特尔意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观，1985年秋，英特尔决定投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出的386微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。

如果企业发展战略决定了多元化经营为既定方针，那么接下来关键的问题在于如何开展多元化经营，是从一个自己相对熟悉的行业横向延伸跨行业发展，还是在行业内纵向延伸开发不同品类的新产品，同时要区分主要业务和非主要业务并采用适当的策略营销出去。

非主要业务的品牌定位

非主要业务的品牌定位是否正确很大程度上决定该业务日后的发展命运。

非主要业务的品牌策略一般有三种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌策略，有的企业采取的则是多元产业多品牌策略，还有一种叫主副品牌联合应用。

海尔是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房等主要业务还是药业、金融等非主要业务，使用的都是“海尔”品牌。百事则是多元业务多品牌战略的典型代表，百事旗下涉及多个产业品类，如饮料、餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。

那么，非主要业务的品牌定位在什么情况下可以沿用主要业务的品牌，又在什么情况下采用独立品牌呢?

我们知道，一个成功的品牌有其独特的核心价值与鲜明的个性，甚至是一种文化的象征，就像可口可乐代表了典型的美国文化。一个企业的主要业务品牌的成功仅仅代表它在某一个领域或品类上的成功，而不代表它可以无限扩张。

如果非主要业务是主要业务的纵向延伸或行业细分，那沿用主要业务的品牌是顺理成章的，也可以采用主副品牌的做法，这样还可以为企业节省一笔不菲的推广费用。就像海尔在家用电器和电子的所有业务都采用“海尔”品牌的做法就是非常有效的。

如果非主要业务和主要业务根本就不在一个行业内并且要传达给消费者的核心价值和个性根本不在一个层面上，那么非主要业务的品牌最好要走独立品牌的路线。

同样是海尔，在家电、电子行业都很成功，但将“海尔”品牌延伸到药业，却一直没有成功，并且海尔可能因为进军药业，而面临品牌稀释甚至品牌恶化的风险。消费者心目中“海尔”是优质家电产品的代名词，却并不代表它能为人们健康提供有效的药品。

娃哈哈品牌延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域时都取得了不俗的战绩。但是，娃哈哈延伸到儿童服装市场就不同了，服装品类对消费者来说属于炫耀品、装饰品，是穿给别人看的，而碳酸饮料、茶饮料等都属非炫耀品类，物美价廉最重要，是不会被别人注意到的。所以，娃哈哈在日常饮食类产品上进行品牌延伸并不会有太大的障碍，但在炫耀类产品上却无法获得成功。

剃须刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是宝洁公司(现在即使都知道了也无所谓，因为吉列的剃须刀第一品牌形象已深入人心)。作为日化巨头的宝洁，剃须刀领域显然只是它的非主要业务，宝洁很清楚“宝洁”的品牌不会在剃须刀领域让人产生很好的联想，于是就用了“吉列”，让其独立发展，结果非常成功。

资源的合理分配对非主要业务的影响至关重要

很多企业在非主要业务方面的战略是正确的，品牌定位也符合规律。但非主要业务始终没有起色，勉强坚持了一两年，企业管理层的耐性达到了极限，遂停止该业务或不再进行投入，任其自生自灭了。因为是非主要业务，停掉它对企业来

说倒也不至于伤筋动骨，最后得出结论：该业务没有前途。这就是国内一些企业对待非主营业务的心态，基本可以用“草率”来形容。

其实，如果企业像对待自己的主要业务一样来对待非主要业务，在业务受挫时仔细分析原因，只要确认战略方向没有问题，那么很可能是在资源分配上出了问题，严重制约了该业务的发展。

比如，我们经常会听到一些大型企业的非主要业务部门员工的抱怨总部给我们的任务是主要业务部门的一半，但分配给我们的资源却不到十分之一，让我们在市场投入中捉襟见肘，很多营销计划无法实施。

企业在非主要业务上马之初，为鼓舞员工的士气，都会雄心勃勃地高调宣称其非主要业务的重要性和必要性，但在实际的企业资源分配上却旗帜鲜明地、压倒一切地倾向于主要业务。导致非主要业务因为得不到应有的资源支持，在市场上缺乏竞争力，销售不理想，进一步影响到员工士气。

某大型企业有一个成立了多年的新产品事业部，负责企业几个非主要业务的市场开发，几年下来，没有一个市场表现出色的。经过调查得知原来这个部门只在新成立的当年得到企业的高度重视，管理、人力、财力等资源配置充足，员工们也干劲十足。但好景不长，随着该部门第一个新产品的市场销售没有达到管理层的预期目标，相比主营业务蒸蒸日上的景象，企业管理层很快就不再关注这个部门了，并且大幅度削减该业务的预算，导致该部门业务无法拓展，员工信心大失，军心不稳，人员流动频繁，业务更加每况愈下。

其实，很多企业的主要业务都是经过了多年的培养，甚至不惜一切代价的投入才得以成功的，但在非主要业务的培育上，他们再也没有了当初的耐性和魄力了。这样的例子在国内大型企业中比比皆是，管理层的急功近利的心态往往让企业错失了大量的机会。

在企业的非主要业务的营销上，我认为解决好以上三个方面的问题，再假以时日和足够的耐性，非主要业务一定可以为企业带来可观的利润回报，甚至有朝一日会成为企业的主要业务。

回过头来再看看可口可乐的茶饮料。近两年，碳酸饮料在国际上“名声”不佳，许多消费者指责碳酸饮料“高糖、高热量”，是导致“肥胖”的主因等，在欧美部分国家的校园已抵制碳酸饮料进入。而碳酸饮料销售在欧美等国家的部分市场，也呈现出下滑或增长乏力的迹象。

据可口可乐2007年财报显示，该企业的碳酸饮料年销售额仅增4％，其非碳酸饮料的销售额则增长了12％。由此看来可口可乐十多年前就决定进军国内茶饮料市场的战略是有先见之明的。但是从它每次的阶段性结果来看，这不免让我们产生更深层次的担忧——品牌文化的兼容问题。

都知道可口可乐代表的是装在瓶子里的“美国梦”，即活力、激情、创造、享受等美国精神的象征。人们消费这种由99.61％的碳酸、糖浆和水构成的棕色液体时，更多的是消费其品牌所蕴含的独特西方文化。可口可乐说：“我卖的是水，消费者喝的是文化。”可口可乐代表的是典型的西方文化，这种对品牌文化的大众认同通过上百年的传承已经根深蒂固了。

而茶却是最典型的东方文化的代表。把可口可乐与茶叠加，我们会发现得到的是一个模糊的东西，就像一个虔诚的佛教徒在庙里听见洋人念佛的声音，他一定会迷茫，进而抵触。

不过，还是希望可口可乐能想办法成功化解这种地域性文化差异，也祝愿原叶茶一路走好，获得市场的成功。

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