可乐家族对决，“非常”出局

如果我要和你玩“我说你猜”游戏，我给你三句话：它和玛丽莲·梦露、猫王、里维斯牛仔裤一并成为美国文化的象征；它是除了“OK”之外，全球人使用频率最高的词汇；它被股神沃伦·巴菲特探究过后，获得的鉴语是“真正赚钱的还是那糖水”。

你猜它是什么？

没错，它就是可口可乐。

创建于1886年的可口可乐，距今已有一百多年历史。多年前，在它诞生于美国乔治亚州亚特兰大市的时候，它的发明者约翰·彭伯顿不会想到，它会成为一个具有百年传奇的全球品牌，每天拥有17亿人次的消费者，大约每秒售出19400瓶饮料。

当然，可口可乐的这一成绩绝对不能忽略掉的重要角色是它的对手，1898年同样诞生于美国的百事可乐。百年来，这两大可乐公司不仅创造了饮料界的奇迹，也上演了一幕幕精彩绝伦的江湖恩怨。只是，当这一幕美剧搬到中国后，结局有些出人意料，可口、百事两强对决后，栽倒的不是其中任何一个，而是在中国土生土长的后来者——非常可乐。

“两乐”之战

互联网上流传着一则颇有争议的广告视频：自动售货机下，一个小孩由于身高受限，竟然双脚踩着两罐可口可乐去购买一听百事可乐。如此富有创意的广告在博取人们一笑之后，更多的是其背后反映出的两大可乐巨头之间的恩怨。

这对冤家从百年前就开始在美国本土市场对阵厮杀，厮杀到今日，尤以奥运会为战场的战事最为猛烈。以2000年悉尼奥运会为例，由于可口可乐获得了奥运赛场的独家赞助权，使得百事可乐成为了在赛场上与炸弹、枪支、刀具一样的“危险品”。在奥运会场，安保人员会要求所有入场人士自动报出是否携有“刀、武器或罐装百事可乐”，原因是他们不愿意为此得罪赞助商。为了确保百事可乐在奥运赛场中绝迹，工作人员还会不断在场内巡视。

对于在奥运赛场的惨败，百事通常采用迂回战术，他们将市场定位为年轻消费者。因此，早从上世纪80年代起，百事可乐就用价格不菲的代言费请来了迈克尔·杰克逊，珍妮·杰克逊，瑞奇·马丁，郭富城、王菲等一个个享誉中外的天外天后级人物为其代言。

百事可乐与可口可乐在中国的战火于1981年百事在深圳建厂正式点燃，在此之前的1979年，可口可乐先百事一步进入中国。这两家死对头在中国市场的竞争延续着过去的传统，到处都留下浓厚的硝烟味，激烈程度不比在美国本土上的战况逊色。

发展到今天，百事可乐与可口可乐的PK体现在各个方面，你赞助麦当劳，我便牵手肯德基；你赞助世界杯，我就推出更有噱头的活动，总之，决不能出现市场上的盲点让对方尝到甜头。2010年1月，据市场研究机构公布的《2009年中国广告市场年度报告》显示，仅中国市场，可口可乐的广告投入就达到了64.2亿元人民币。在这一点上，百事可乐发力更加迅猛。

2010年南非世界杯，让身为国际足联赞助商的可口可乐风光无限。作为第一家在世界杯上做营销的公司，可口可乐在这方面有着十足的经验。而无缘世界杯的百事可乐也没有闲着，在南非世界杯期间，打开电视，汇集了包括梅西、卡卡、亨利等大牌球星的百事可乐广告，让百事在世界杯期间并没有乱了阵脚。

要玩就来狠的。百事可乐不仅与肯德基、吉野家、必胜客等大型连锁快餐牵手，更是从可口可乐手里抢来了与之合作五年的快餐连锁德克士，合作了七年的真功夫。快餐效益让百事可乐的品牌得到了长足发展。

地上打得火热，天上也没闲着。2009年10月，百事可乐对外宣布，与海南航空公司签订为期三年的全国性销售合同。作为中国第四大航空公司，海南航空公司会把百事可乐产品带入其覆盖的500条国内外航线上。而可口可乐在中国与国航、东航、南航和上航等均签有供应协议。

可口可乐与百事可乐这场你来我往的战争，从地面打到天上，从上世纪打到今天，从海外打到中国，一直没有停止过。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。2011年，中国碳酸饮料行业品牌占有率的统计中，可口可乐以48.47%的占有率位列第一，紧随其后的是其百年来的老对手百事可乐，其以37.26%的占有率位列第二。2012年，中国饮料行业1—3季度运行状况分析报告显示，在碳酸饮料市场，可口可乐和百事可乐依然占据市场销量的前两位，份额分别为24.9%和19.1%。

中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，早在多年前，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达到100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司。”正是基于这个原因，可口可乐与百事可乐在对世界饮料市场扩张的同时，把中国饮料市场占领放在了更为突出的位置。二者你争我抢，谁也不服输，虽然在多次的回合中，百事很少拔得头筹，却也给可口可乐带来了不小的麻烦。

当之无愧的“老三”

看重中国饮料市场并非郭思达一人，哈娃娃集团董事长宗庆后与他不谋而合。

1987年，42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张起家，一年后，用中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液打开了市场。1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债高达四千多万的国营老厂，3个月后开始扭亏为盈。1998年，已成为行业前列的娃哈哈开始力推“非常可乐”，直指国内被“两乐”控制多年的碳酸饮料市场。

1999年2月2日，娃哈哈集团通过《中国经营报》对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。这一年，非常可乐市场份额超过了“老二”百事可乐，打破了两家洋可乐垄断市场的局面。

非常可乐自诞生之日起，就牢牢抓住了民族旗帜，高喊非常可乐是中国人自己的可乐，并将非常可乐紧密的与喜事和幸福联结在一起，意图将非常可乐打造成老百姓办喜事的必备饮品。

为了站稳脚跟，非常可乐并没有与可口可乐和百事可乐展开攻坚战，而是主攻二者都比较弱势的农村市场。这个决策使非常可乐在农村战场上取得非常大的优势，几年来销量持续增长，2003年时，非常可乐的产量已超过60万吨，占据了中国碳酸饮料12%的市场份额，也成为中国碳酸饮料行业当之不愧的“老三”。

娃哈哈推出非常可乐之前，当时的碳酸饮料市场有着”水淹七军“的典故，一大批国产可乐倒在了可口和百事面前。

非常可乐的渠道是两大巨头望洋兴叹的，在江西、安徽、湖北、四川、重庆、山西等地的二三线城市，非常可乐在当地都是第一品牌，是当地人认可的“绝对正宗的可乐”。

另辟蹊径是娃哈哈一贯的策略，管你两大巨头打得火热，我自有属于自己的市场。遗憾的是，这种平衡并没能维持多久，可口可乐与百事可乐接下来的这一仗打到了非常可乐的“老家”。

2004年，可口可乐公司决定向农村进军，它采取的策略是难以抵挡的低价。11月中旬，其“一元可乐”的计划正式在国内上市。这种可乐主要采用玻璃瓶包装，因为可以回收，因此降低了成本。接着，可口可乐挑选了中国1000个小乡镇市场，据可口可乐中国公司总裁透露，这1000个点都很成功。

而百事可乐的这一计划先于可口可乐，于2003年从江西试点。在营销模式上，百事可乐采用两条腿走路的方法：一条沿用城市精耕终端的做法，另一条线路就是走传统的批发渠道，而这个渠道是带来80%销量的主要渠道。在江西吉安，1.5升百事可乐的促销价是3.5元，不仅低于可口可乐，也低于惯于以低价出手的非常可乐。

纵然非常可乐有着低成本优势、密而细的经销商网络、稳固的价差体系以及差异化的运作，但面对无论是可口可乐的“一元计划”还是百事可乐的入乡随俗，非常可乐显然有些乱了阵脚。

“我不知道春天里还会有狼”

原本是老大老二打架。没想到老三却着急忙慌地想对策，而这一对策看起来似乎并不高明。

2004年4月28日，非常可乐以一种戏剧性的方式吹响了进军城市市场的号角。那天，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐和百事可乐的老家——美国。

同样也是那一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果C大赠饮”的活动广告，并在各个主要省级电视台和城市电视台的黄金时段，开始非常可乐100秒广告的轮番轰炸。这种信号表明，非常可乐正式吹响了进攻国内一二线城市的号角。

这场被娃哈哈称为“非常攻势”的行动由宗庆后亲自操盘。在媒体采访中，宗庆后曾表示，非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场。现在，他们在往二三线市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。

这一次，宗庆后好像有些过于自信了。非常可乐当时属于市场跟随者，身处老三地位，产品本身不具备独特的差异性，看不出任何有利条件可以与长期占据一级市场的可口可乐、百事可乐一拼高下。

非常可乐以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”为定位，显然与可乐这种以年轻为主打，以体育为诉求的风格有些格格不入，尤其是将这一定位植根于一线城市后，更显突兀。如今的年轻人有喜事，相信谁也不会买一罐非常可乐庆祝。就像在台湾，到年轻人聚会的地方，叫一瓶台湾啤酒，是一定会被笑话老土的。加之一级市场由于可口可乐、百事可乐的先入为主，早已得到消费者的认可，特殊渠道也已被二者瓜分贻尽，再想用农村包围城市时候的价格战赢得一级市场的份额，对于非常可乐来说，难度相当之大。

而两大巨头在吃足了一线城市的大饼后，对二三线城市蠢蠢欲动是必然趋势，只要跨进去，吃到是必然的。

面对内忧和外患，非常可乐显得有些局促。一方面，没能在可口可乐与百事可乐掐架的过程中，进一步扩展自己的农村市场，反而让敌人有了可趁之机，“自留地”没保住反而被两巨头蚕食；另一方面，大规模进入一线城市，花了大额广告费却不能开辟出新的市场，倒被人反咬一口“土老帽”，非常可乐的这步棋真的是“赔了夫人又折兵”。

在“2013中国碳酸饮料十大品牌排行榜”中，非常可乐仅位于第七名，不仅低于可口可乐和百事可乐，还输给了自己的同胞健力宝。

非常可乐，这个土生土长的中国品牌，在一对美国大佬相互厮杀的大片中败下阵来。这一如美国大片的风格，让人出其不意。

“我不知道春天里还会有狼”这不光是祥林嫂心中的悲哀，也是无数个得意之时控制不住自己的明星企业曾经“意想不到”的悲哀。

各方点评：

广州品牌策划公司龙狮：

非常可乐挑战“两乐”仅是中国企业与跨国大企业竞争的一个缩影。中国很多企业，例如李宁、联想等都是选择低端市场，揭竿而起，积聚实力，抗衡国际大企业，他们经过初期发展，大都到了争夺一线市场、与大企业正面较量的时刻。如何扬长避短，力争与国际品牌分庭抗礼，已经成为中国企业无法回避的重大命题，非常可乐也挣脱不了这个竞争的轨迹。而在这些较量中，品牌文化的较量将是重中之重。要想突围而出，首先就要在品牌上站稳脚跟。品牌定位尤其重要，好的品牌定位建设是企业成功的一把利器。

营销专家喻国庆：

看到碳酸饮料巨大的市场份额，精明的娃哈哈的掌门人，打造了中国人的可乐——非常可乐，凭着娃哈哈联销体的强大的渠道优势，在各种媒体包括央视的高举高打、春晚赞助商等一系列举措，娃哈哈年销量过十亿。可是好景不长，非常可乐在火红之后也盛极而衰。

碳酸饮料本身是没有文化的。但是为什么同样是一种极其普通的碳酸饮料，有的消费者就只喝可口、百事，而不愿意喝非常可乐呢？这其中问题的关键在于可口可乐、百事可乐在长达百余年的市场培育和竞争过程中，赋予了可乐在产品之外极其丰富的文化内涵，赋予了其活力、年轻、时尚、朝气蓬勃的形象，是一种典型美国精神的代表。这也正是“两乐”虽历经沧百年桑依然英姿勃发的根本原因。可乐文化实际上就是两乐品牌内涵的延伸，同时，可乐作为一种代表年轻、活力、时尚形象的饮料，两乐都非常一致的将其目标消费群定位在了颠覆传统、个性张扬的青年一代，并不遗余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最喜爱的事物作为可乐文化的载体进行品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌和消费者紧紧的捆绑在一起。而非常可乐高举“中国人自己的可乐”，无疑是没有认清可乐文化本质的一种无知表现。

营销专家赵晶：

以低价取胜策略冲击市场是一些产品赖以胜出的一个非常重要的手段，非常可乐就是这样。由于在农村市场，可口可乐和百事可乐的销售比较弱，还未大规模进入，非常可乐以低价占领了第一的位置。然而，低价取胜的产品只有依靠销量才能获得生存的动力。即使上量了，却又会因为对消费潜力的深度挖掘有限，很快就会迎来市场增长滞缓的一天。况且，市场的诱人之处只要一经敏感的强者嗅到，他们的进攻足以构成致命的威胁。可见低价策略并不一定是制胜的法宝。而且，可口可乐和百事可乐向农村市场进军，很显然与非常可乐在农村市场的热销有很大的关系。

非常可乐进军一二线城市可以称之为败笔。可口可乐和百事可乐通过十几年、二十几年的努力，已在我国大中型城市完成了布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象，再加上国内消费者的一些崇洋消费观念，其市场占有率明显高于国内品牌。而且，在我们的调查中，大城市里年轻人普遍认为“非常可乐土”、“口味淡”，这些是一部分人的主观感觉，但是我认为这也说明了城市里对非常可乐的“喜庆文化”并没有充分认可，尤其是年轻人。

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