虚拟经营对中小企业管理模式创新的探讨

摘 要：虚拟企业是21世纪一个重要的企业组织形态，对于企业的改革具有重要的借鉴。文章通过对虚拟企业与传统企业管理模式的差异分析，学习借鉴虚拟经营模式，实现中小企业管理模式创新。

关键词：虚拟企业 虚拟经营 中小企业 管理模式

中图分类号：F276.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）09-272-02

一、何为虚拟企业和虚拟经营

虚拟企业（Virtual Enterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。

虚拟企业的出现不是偶然的，是市场经济发展新阶段的内在要求和技术手段的成熟，为其奠定了基础。

第一，20世纪50年代以后，市场环境产生了很大的变化，顾客需求趋于多样化和个性化，市场竞争激烈，要求企业具有快速的市场反应能力，传统的大规模、大批量、单功能的生产方式已经不能适应市场要求。

第二，信息技术的发展为虚拟企业的产生提供了技术基础。20世纪70年代以后，以微电子技术为基础的计算机技术和通信技术发展迅速，并向各个领域发展，CAD/CAM、CIMS、MIS、MRP、ERP等信息系统的运用提高了管理的效率，为企业间的合作提供了技术支持。20世纪90年代以来，光纤通讯技术、计算机网络技术蓬勃发展，Internet为企业创造了一种超越时间、地域的交流方式，改变了企业内部和企业之间的业务联系方式，为深层次的产品信息共享和交换提供了技术条件。

从此，源自虚拟企业的虚拟经营宣告诞生，所谓虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。

虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：

1.业务外包。企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，即使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁。拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，应运而生和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟。若干企业，包括不同国家的企业，为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。

二、虚拟企业与传统企业的管理模式的差异

虚拟企业与传统企业经营相比，管理模式大不相同。管理模式指企业总体资源或部分资源有效配置与实施的方式，虚拟企业与传统企业在管理模式的差别如下：

（一）企业组织形式不同

从法律角度看，传统企业是具有法人资格的经济实体，而虚拟企业不是法律实体，是一个实际不存在的企业，它不具有企业的外形但有其实质，是一种契约型组织。传统企业依赖于边界存在，按照法律规定的程序注册登记，按照规定行使各项权利、履行各项义务，按照要求建立内部机构，组织生产和销售。虚拟企业不具备法人资格，没有必要的财产和经费，合作各方不进行所有权的让渡，虚拟企业自身不能承担责任，各成员企业只能依协议分别承担民事责任。

传统企业的存在具有单一性，是独立的法人，虚拟企业是一种由单体企业联合起来的企业群体，成员之间是平等的联合关系。虚拟企业是由若干成员企业组成的动态联盟，没有固定的生产场所和常设的组织机构，是临时性的组合。虚拟企业的形成是以各企业形成网络为前提，这些企业达成了合作协议，协议的目的不是转让财产，而是要建立一种合作关系。合同的当事人，即契约的主体具有包含各类厂商的广泛性，其成员同时可对外开展其他合作，不受约束。

（二）企业管理重点不同

传统企业侧重于公司内部关系的管理，虚拟企业管理的核心是重塑企业间的关系。传统企业部门管理者拥有一定的控制权和决策权，其精力主要集中在监督考核下属员工。虚拟企业规范了企业间的关系，职能部门的管理者将工作的重点放在与员工沟通、指导，形成一种学习型组织特点。

在工业经济时代，企业间往往是对抗性的关系。买方市场条件下，制造商与供应商之间的对抗，制造企业可以选择多个供应商，形成供应商之问的竞争。在网络经济时代，企业之间需要更多的沟通、交流以及合作。虚拟企业的管理以详细的成套的协议、合同、程序和措施为基础，使参与合作的企业建立了一种新型的高效的关系。

（三）企业内部组织机构设置不同

在工业经济时代，为了适应大规模生产和全面管理的要求，企业内部机构设置呈金字塔型，层级分明，组织内部实行自上而下的控制。组成传统企业的基本单位是部门和车间，基本单位职能固定。多层次金字塔式的组织结构决定了管理层次多，管理链条过长，决策效率低。这种组织结构不能适应知识经济时代的要求，表现在：等级差距阻碍了部门之间的相互学习，信息传递出现误解，层次过多导致组织的整体适应性较差、反应能力差。

虚拟企业的机构是以信息为基础，其机构是扁平的形式，部门与具体职能相分离，管理层级比传统企业少得多。这种机构的原因在于：计算机技术及互联网技术的应用使企业内外信息传递更加方便快捷，可以简化组织层次。扁平化的组织机构减少了决策与行动之间的时间延迟，对市场和竞争动态反映迅速，使整个组织的管理高效快捷。传统企业内部关系呈线型，而虚拟企业的内部是网络型的。

（四）企业管理方式不同

传统企业管理方式是命令与控制的顺序化管理，虚拟企业的管理是集中与协作的并行化管理程序。在实体企业内部有一整套严格的制度规范，管理是依靠命令来实现的，命令的下达、执行与考核按照规定的程序有顺序地进行。虚拟企业工作在时间和空间上的界限被打破，各项工作可以并行进行，各部门之间可以随时交流。在产品开发与生产方面，在传统企业，其内部部门要按照顺序先研制产品、进行试验，然后投产，虚拟企业则是由各成员企业分别进行产品开发和生产规划，按照优势互补的原则把资源组合在一起，快速占领市场。传统企业实行的是纵向的管理，依靠职能进行管理。而虚拟企业的管理是横向的，大多以项目管理的形式进行。

（五）企业核心竞争能力的培植方式不同

企业的核心能力是指企业独有的不能为其他人模仿的，为企业带来高附加值产品或服务的特殊技术。传统企业的核心能力主要靠自创，形成一项核心能力需要多年的积累、大量的投入，是一个长期过程。虚拟企业通过成员企业的有效组合，可以在较短的时间内拥有一项甚至几项核心技术，大大提高了市场反应速度。

三、虚拟经营对中小企业管理模式变革的启示

目前，许多中小企业管理方法陈旧，管理手段落后、管理体制不完善，企业市场意识薄弱，市场信息不灵，企业组织管理过于刚性，片面追求大而全，市场反应能力差。小微企业普遍存在资金不足，技术研发、市场开发实力弱，管理水平较低，企业发展性较差。虚拟企业组织形式，快速的市场反应能力，以及优势资源的组合方式，对现阶段的企业改革具有借鉴意义。

对中小企业来说，可以根据自身的特点，按照虚拟经营的思想，部分或全部进行虚拟化操作，实现企业管理模式创新。具体来讲，可以有以下几种方式：

（一）中小企业变革吸取虚拟化运作模式

现阶段中小企业兼并或组建企业集团时，往往存在诸多隐患。一些企业和企业集团在进行扩张过程中，对并入的企业，改造和消化不足，未能为之注入生机和活力。这种简单扩张的结果，不仅困难企业最终不能摆脱困境，而且吸收它的兼并企业本身也有可能被拖垮。虚拟化运作模式作为一种松散的联合，成员之间完全是一种独立的伙伴关系，彼此因合作的需要而建立，随合作的完成而解体。通过合作了解相互间的优势互补程度及合作潜力，对在长期合作中依赖性较强、合作关系较好的企业，逐步加入或组成集团。因此，虚拟企业可以作为中小企业组建企业集团的重要方式，使集团整体保持良好的发展态势和强劲的综合竞争力。

（二）小企业变革借鉴虚拟企业组织机构的虚拟化精简

中小企业变革可以借鉴虚拟企业组织机构的虚拟化精简的模式，由于受长期计划经济体制影响，许多中小企业衍生成为“大而全”、“小而全”的全能机构。企业内部普遍存在着组织机构庞大、管理层次众多，决策效率降低，精简中小企业组织机构是改革当务之急。

而虚拟企业组织构架横向整合，一般没有固定组织机构和众多的组织层次，成员之间完全是一种富有弹性的伙伴关系。组织机构的虚拟化精简，既有利于提高管理效率，可以解决中小企业长期存在的“大而全、小而全”的问题。

（三）中小企业变革沿用虚拟企业的虚拟化生产方式

从耐克公司的生产模式可以发现，美国生产运动鞋的耐克公司，没有一家工厂，公司专攻产品设计、行销和品牌推广，委托给工人成本较低的国家代为加工生产，保持竞争优势。

中小企业普遍存在着生产规模小，中间产品自制率高，各类工艺环节多，劳动生产率底下的问题。借鉴虚拟企业的生产模式，企业本身只负责科技含量高、附加值高的关键生产环节和新产品的开发和研究，其它则选择有互补性的企业进行制造和供应，通过虚拟外部环境的优势资源，迅速集合以完成任务，虚拟企业使传统的自给自足的生产方式，为更有效率的、更灵活的方式所取代。

（四）中小企业变革学习虚拟企业多元经营的虚拟化发展

对于企业来说，实行多元化经营方式，有利于减少经营风险，增强自己的实力。但任何一个企业的资源是有限的，人才有限，多元化使企业经营重心不稳，而且由于对陌生的领域缺乏相关的技术和经验，可能导致在新的经营领域无法立足。

虚拟企业为所有者和管理者提供了一种扩展企业的思维方式，即通过寻找适宜的虚拟伙伴，构造多种虚拟合作关系。一方面发挥现有资源的优势，保持主业突出；另一方面，充分利用虚拟伙伴的优势资源，安全便捷地进入新的业务领域。

虚拟经营，只要能运用好经济资源，带来理想的经济效益就行，至于资源究竟属于谁所有，有多少资源属于该企业所有并不很重要。这同企业家雇聘劳动者只是“租用”了其劳动力，但意在获取其创造的剩余价值是一个道理。资源、财产的所有权或经营使用权只是创造效益的前提和手段，为所有者和经营使用者带来效益才是目的。因此应当打破过去那种对生产资料所有制的狭隘理解和迷信，淡化所有权观念，强化使用权观念，面对现代各种各样的有形和无形的资源，把注意力从取得、保持所有权转移到取得并充分利用使用权上来，力求以企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展。

总之，虚拟经营是新时代企业发展的创新之举，对于要素瓶颈制约问题突出的地区的中小企业来说，推行虚拟经营模式，无疑是一条解决问题的有效途径。

参考文献：

[1] 王建青.虚拟经营：企业管理的一种新模式[J].市场经济研究，2004（5）

[2] 王茜.虚拟经营的基本运作方式[J].企业改革与管理，2004（10）

[3] 刘文.探索多元化经营之路[J].经营与管理，1999（1）

[4] 程春.多元化企业的虚拟经营[J].时代经贸（下旬刊），2008（1）

（作者单位：宁波市江北区商务局 浙江宁波 315010）

（责编：李雪）

推荐访问:管理模式 探讨 对中小企业 虚拟 创新